Empresa Familiar: Separar O Profissional Do Pessoal – Este É O Segredo!21 min read

Com o passar do tempo e com o sucesso do negócio, chega o momento de profissionalizar a família para transformar uma empresa familiar em família empresária mudando seu modelo mental.

Tudo isto para enfrentar os desafios que qualquer empresa possui, como o posicionamento de mercado, incluindo ainda a harmonia familiar e a qualidade de gestão.

Para uma boa gestão de uma empresa familiar, é importante acima de tudo saber separar profissional do pessoal.

Trazer conflitos familiares para dentro da empresa ou vice e versa, com certeza vai desmotivar família e colaboradores, levando tudo ao fracasso.

Junto com os conflitos, é necessário que se saiba separar o dinheiro pessoal do corporativo, pois usar o dinheiro do caixa para saldar despesas pessoais vai, eventualmente, afetar os compromissos da empresa.

É preciso também tomar cuidado com a falta de qualificação profissional.

Não é qualquer um que pode montar um negócio e fazer ele prosperar.

É preciso muito estudo e conhecimento para competir no mercado.

Contrate parentes e amigos que tenham a competência necessária para o negócio, pois é melhor não contratar do que contratar e ter que demitir depois.

A sucessão é um tema extremamente delicado nas empresas familiares.

Portanto o período certo para se começar o processo de sucessão é ontem, ou seja, o mais breve possível.

Sentar com os sócios e criar um protocolo familiar, criando vários cenários, acompanhando as mudanças do mercado e avaliando quais os tipos de decisão tomar e o que deve ser feito, antes que a saída de um dos membros ocorra.

Agir preventivamente é a chave. Um plano de sucessão deve ser criado desde o início.

Em suma, defina critérios para o relacionamento da empresa com a família, estabeleça regras para a remuneração e crie um sistema de preparo e inclusão dos herdeiros para que se tornem sócios.

Conceito de empresa familiar

Os conceitos apresentados relativos a empresa familiar, são baseados no tripé propriedade, gestão e continuidade, todos partindo do comportamento da família em relação à empresa.

A princípio, os autores baseavam seus estudos e definições nestas dimensões de forma isolada, considerando uma ou outra.

Todavia, até pela alteração verificada no mercado, que forçou mudanças significativas nos modelos de gestão, inclusive das empresas familiares, os fatores que distinguiam as estas organizações das demais, tornaram-se menos ostensivos e, em consequência, os conceitos também evoluíram de definições simplistas para definições mais complexas, multidimensionais.

Bueno, Fernández e Sánchez (2007), baseados em instrumentos de medição mais recentes, propostos por Astrachan, Klein e Smyrnios (2002) e Uhlaner (2002), propõem um conceito amplo para a empresa familiar, sustentado por um conjunto das dimensões básicas citadas anteriormente.

É com base nestas dimensões que outros autores definem a empresa familiar.

Assim, para Ulrich (1997), num sentido mais amplo, a empresa familiar se define como uma aquela cuja propriedade e administração – no sentido do controle sobre as decisões operativas – estão nas mãos de uma ou mais pessoas da família.

Essa definição flexibiliza relativamente a ótica da propriedade, do controle total, para simples controle.

Inicialmente esse controle econômico era total, mas atualmente, muitas empresas familiares, seguindo as tendências de mercado, abriram seu capital, possibilitando a participação de terceiros, mantendo apenas o controle majoritário.

Para Bernhoeft (1989), é “importante analisar a história e a origem da empresa desde que esta esteja vinculada a uma família ou que mantém membros da família na administração de seus negócios”.

Pelo foco da gestão, são consideradas empresas familiares aquelas organizações que têm seus cargos diretivos ocupados pelos seus próprios membros, escolhidos a partir de laços de sangue, da reciprocidade da confiança entre os mesmos.

A necessidade de modernização das práticas de gestão levou a certa flexibilização desse monopólio, levando muitas empresas familiares a mesclarem seus quadros diretivos com profissionais externos contratados, mas continuam influenciando e/ou determinando diretamente nas decisões estratégicas, relacionadas a objetivos, diretrizes e metas da empresa.

Outro aspecto está relacionado com o desejo/possibilidade de sucessão da propriedade para futuras gerações. Se não existe possibilidade dessa transferência, não se configura a condição de empresa familiar.

Para Lodi (1993), empresa familiar é “aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma se identificam com um sobrenome de família ou com a figura do fundador”

Como funcionam as empresas familiares no Brasil

A empresa familiar, como toda e qualquer empresa, é uma criação humana que tem por finalidade a atuação econômica por meio de organização de iniciativas, de procedimentos e de fórmulas que visam empreender uma atividade com sucesso.

No entanto, existe alguns pontos primordiais que as distinguem, elas devem estar ligada a uma família durante pelo menos duas gerações.

Isto, se essa ligação resulta em uma influência recíproca, tanto na política geral do empreendimento, como nos interesses e objetivos da família.

A partir de um sonho, de um ideal ou da necessidade de sobrevivência, o empreendedor torna-se a pessoa que gera, acumula ou distribui riqueza.

Ele divide, inicialmente as tarefas com o seu cônjuge, posteriormente, envolve os filhos nas atividades e operações da firma, muitas vezes de forma precoce, visando melhorar a situação e a condição social de sua família.

Cria-se, desta forma, uma sociedade familiar que dera, ao longo dos anos, uma série de questões mais complexas que a simples administração da atividade comercial ou industrial.

Tem como característica básica a sucessão do poder decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias.

A estrutura familiar quando alocada a uma empresa, leva uma série de interações específicas da família, provocando particularidades na atuação na empresa, tornando-a diferente das demais empresas.

Assim, na empresa familiar, da qual se evolui a família empresária, se inter-relacionam tanto normas jurídicas, planos de negócios, relações trabalhistas, como também sentimentos entre os membros da família.

A primeira forma de produção familiar se deu no setor da agroindústria, abrangendo-se ao longo dos anos para as áreas do comércio e da prestação de serviços.

Várias características de empresas familiares são benéficas, pois sustentam o tecido econômico do Brasil, nos quais elas são muito representativas.

Estas também têm relevante papel na contribuição social e econômica em outras sociedades.

Deve existir um fundador seguido de herdeiros, a sucessão da diretoria deve estar ligada ao fator hereditário e os valores institucionais identificam-se com um sobrenome familiar ou com a figura de um fundador.

A cultura da empresa deve ser fortemente influenciada pela cultura da família.

Para definir empresa familiar não é suficiente apenas a propriedade de uma empresa, mas é preciso que exista uma estrutura de gestão, em que os principais cargos são preenchidos por membros da família proprietária.

Existe a necessidade da família deter o poder sobre o negócio, ter um mínimo de propriedade do capital, e a garantia de direitos legais para interferir no controle administrativo.

Quanto maior a concentração da propriedade do capital, tanto maior a autoridade para exercer o controle.

As principais características de uma empresa familiar são:

• Dificuldades na separação entre o que é intuitivo/emocional e racional, tendendo mais para o primeiro;
• Comando único e centralizado, permitindo reações rápidas em situações de emergência;
• A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, seja na forma de investir, seja na administração dos gastos, se alterna com atitudes de paternalismo;
• Estrutura administrativa e operacional “enxuta”;
• Exigência de dedicação exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da empresa;
• Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculos familiares, isto é, a formação de laços entre empregados antigos e os proprietários exercem papel importante no desempenho da empresa;
• Laços afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa;
• Valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência;
• Expectativa de alta fidelidade dos empregados, manifestada através de comportamentos, como não ter outras atividades profissionais que não estejam relacionadas com a vida da empresa, gerando muitas vezes um comportamento de submissão, sufocando a criatividade;
• Jogos de poder, nos quais, várias vezes, vale mais a habilidade política do que a característica administrativa.

Código de relacionamento

Nenhum membro da família deve trabalhar na Empresa, a não ser que queira trabalhar junto.

No caso de conflito o interesse da Empresa deverá vir sempre na frente.

É mais fácil recusar emprego aos familiares como uma política sistemática e sabida de antemão do que demiti-los depois que entrarem na Empresa.

Problemas

Possíveis problemas da administração familiar:

• A semente da destruição pode estar no próprio fundador;
• A família precisa entender que os parentes podem não ser os melhores sócios;
• A sucessão deve ser vista pelo ponto de vista do pai e o do sucessor;
• Precisa usar consultoria.

Características da empresa familiar

Os termos mais usados para caracterizar o ambiente organizacional de uma empresa familiar são relacionados com conceitos subjetivos, como confiança, afetividade, dedicação.

Formada em sua maioria por imigrantes sofridos, dispostos a todos os sacrifícios para garantir um futuro melhor para seus descendentes, as empresas familiares, em sua maioria, são geridas, pelos mesmos princípios que norteiam a relação no âmbito familiar.

O “chefe da família” se confunde com o “pai-patrão”.

Também é necessário registrar que as empresas familiares apresentam um ponto negativo comum, relacionado com existência de conflitos e disputas, intensificado à medida em que aumenta o seu nível de complexidade, com o crescimento organizacional e com o crescimento da família propriamente dita.

Estes conflitos relacionam-se basicamente com a questão financeira, propriedade e controle da empresa (poder).

Neste contexto, algumas dessas características são determinantes para a construção do estilo de gestão, conforme descrevem os autores Moreira Jr & Bortoli Neto (2007).

Decisões pautadas em fatores emocionais

Apesar de não ser uma prática exclusiva dos gestores das empresas familiares tomarem decisões com base em aspectos emocionais em detrimento da razoabilidade, os laços sanguíneos tendem a se constituir num fator amplamente valorizado.

A grande questão é como manter o foco e o profissionalismo em momentos determinantes quando a decisão a ser tomada está diretamente relacionada a um filho, um irmão ou outro ente querido.

Dificuldade na descentralização

As dificuldades encontradas e os níveis de responsabilidade requeridos dos fundadores, aliados a ausência de pessoas com quem socializar todo esse estresse no momento da criação e a consolidação da empresa, favorecem a centralização do poder.

Com o passar do tempo, essa prática se torna um traço da cultura institucional, constituindo-se num obstáculo a ser transposto no momento da sucessão e ou mesmo no enfrentamento da nova ordem do mercado, que requer agilidade e dinamismo no dia-a-dia das organizações.

Lealdade e dedicação como critérios de recursos humanos

A tendência é premiar o tempo de casa, a dedicação daqueles que ajudaram a construir a empresa, pautando nestes critérios as decisões de promoção e aumentos de salários, em detrimento das novas competências requeridas pelo mercado.

Confiança mútua

Essa característica está relacionada a escolha de ocupantes para cargos estratégicos.

O medo leva a nomeação de pessoas mais pela relação de confiança do que aspectos relacionados a competência necessária.

Nas situações onde as duas características estão alinhadas não se constituem um problema, mas do caso contrário, podem comprometer a situação da empresa.

Existência de conflitos

Os conflitos acontecem entre gerações, no sentido em que os fundadores se pautam na experiência prática e os mais novos querem pautar suas decisões e entendimentos pelos conhecimentos adquiridos.

Também são verificados conflitos entre os filhos, por exemplo.

A tendência do fundador é ignorar a divergência entre os filhos ou primos, por não conviver tempo suficiente com seus familiares, por dedicar-se completamente a empresa ou por acreditar que estes serão capazes de ultrapassar os problemas futuramente.

Esses conflitos tornar-se-ão mais ostensivos no momento da sucessão.

Perfil do sucedido = perfil do sucessor

A tendência dos ocupantes de cargos de direção é acreditar que o melhor estilo de gestão é o seu próprio, pautando nessa crença a “escolha” do seu sucessor, ao invés de tomar essa decisão levando em consideração o novo cenário e se “adequando a necessidades estruturais e estratégicas da empresa”.

Exemplos de empresa familiar

Uma empresa familiar deve possuir regras claras sobre os procedimentos e, acima de tudo, usar profissionalismo na gestão dos negócios.

Principalmente na tomada de decisões para que a empresa não seja prejudicada.

Aproveitar os pontos positivos que as relações familiares proporcionam pode ajudar no processo.

O Estadão PME selecionou cinco histórias de empresas familiares que deram certo. Confira:

Imaginarium

Sebastião Rosa buscava qualidade de vida quando decidiu – na década de 90 – largar a carreira de médico e mudar-se com a família para Florianópolis.

Como meio de vida, ele criou com a mulher, Karin Rosa, a Imaginarium.

O casal apostou em inovação, algo tão presente na identidade da empresa que hoje a Imaginarium lança em média 400 produtos por ano.

Seis anos atrás, Sebastião Rosa e a mulher afastaram-se do comando da empresa e contrataram um gestor profissional, que administra o empreendimento desde então.

As filhas do casal ajudam nesta tarefa. Nanina, formada em arquitetura, é responsável pelo marketing.

Cecília cuida das áreas de criação e desenvolvimento de produto.

Karin faleceu um ano e meio atrás, vítima de câncer. Contudo, ela ainda parece presente. Na vida e empresa de Rosa. “O importante foi o sonho de um casal romântico de meia idade que estava em crise e que fez uma empresa com o coração.”

Di Cunto

A Di Cunto funciona no bairro paulistano da Mooca há 77 anos.

A empresa abriu as portas em 1935 e foi idealizada pelo patrono da família Di Cunto, Donato, que percebeu na imigração de seus conterrâneos para o Brasil uma boa oportunidade para produzir pães conforme a receita italiana.

Hoje, tanto tempo depois da inauguração, o negócio continua essencialmente familiar – é controlado pelos descendentes diretos de Donato Di Cunto – e atende cerca de cinco mil consumidores todas as semanas.

Marcos Di Cunto Júnior, gerente de marketing da empresa, é representante da quarta geração da família.

Júnior começou no negócio há sete anos, em um momento que classifica como difícil – o empreendimento não acompanhava a concorrência e pecava em relação ao posicionamento de mercado que pretendia ocupar.

Para retomar o caminho, a empresa apostou justamente no seu principal atributo: a união da família em torno do negócio.

Auxiliaram nessa recuperação Marcos Di Cunto, diretor financeiro e pai de Marcos Júnior, e Reinaldo Di Cunto, diretor industrial e pai de Fernanda, nutricionista da empresa.

Esfiha Juventus

A Esfiha Juventus tem história, fama e tradição.

Trata-se de uma empresa familiar localizada no paulistaníssimo bairro da Mooca, na Zona Leste da capita paulista.

Tamer Abrahão, fundador e a alma do negócio durante décadas, faleceu em 1998.

Sua mulher, Wanda, e o filho Alexandre então assumiram a gestão.

Só dez anos depois é que Celso, também filho de Tamer, decidiu abandonar a carreira de engenheiro mecânico para se dedicar integralmente à empresa.

Ao chegar, deparou-se com um cenário complicado.

Os funcionários nem sequer usavam uniforme. E os clientes só podiam pagar a conta com dinheiro ou cheque – nenhum cartão era aceito.

Também não havia sistema de delivery. O engenheiro, então, iniciou o processo de profissionalização da empresa.

O resultado apareceu: o faturamento triplicou em três anos. “Mudamos com cuidado para não assustar clientes e funcionários”, relata.

Flexform

Em 46 anos de existência, a Flexform já teve tempo de acertar, crescer, patinar, mudar de rumo e crescer ainda mais.

A empresa, fundada em Guarulhos, na grande São Paulo, pelo imigrante italiano Ernesto Ianonni, produzia apenas componentes para a montagem de cadeiras.

Mas sob a orientação do filho, Pascoal Ianonni, o negócio passou a fabricar a cadeira inteira.

A mudança começou a ocorrer no final dos anos 90, quando Pascoal, formado em administração, percebeu que o negócio da família sofria uma ameaça.

Para não correr riscos, o empresário começou a alterar o modelo de negócio para que, aos poucos, as cadeiras saíssem prontas da Flexform.

O sucesso da mudança, porém, custou caro à família porque Ernesto não aceitou a atitude do filho.

Pascoal economiza comentários sobre o assunto, mas refere-se ao pai somente como “o fundador”.

Chegar ao comando da empresa também teve um preço alto para Pascoal.

Para colocar em prática a nova estratégia da empresa e mostrar que estava certo, o empresário exagerou na dose de trabalho.

Com uma crise de estresse, teve de afastar-se da Flexform por dois anos – bem no momento que seu plano começava a deslanchar.

O filho voltou à empresa em 2009. No ano seguinte, Ernesto vendeu sua parte no negócio e Pascoal, com o apoio da mãe e do irmão, assumiu o controle definitivo.

Preta Pretinha

Em 1998, as irmãs Antonia e Lucia Venâncio abriram uma cafeteria toda caprichada, no Jardim Bonfiglioli, na zona oeste de São Paulo.

Tinham todo detalhamento financeiro do negócio, bom produto, atendimento cuidadoso, mas ainda assim o negócio não decolava.

Depois de 18 meses sem retorno, o jeito foi fechar as portas.

Em 2000, as irmãs abriram a Preta Pretinha, uma loja que vende bonecas étnicas na Vila Madalena, zona oeste.

Mas antes, fizeram muita pesquisa.

Com isso, descobriram, por exemplo, que as bonecas de pano fariam mais sucesso com o público A e B do que as bonecas de vinil.

Resultado: hoje, a Preta Pretinha vende cerca de 2mil bonecas por mês, que custam a partir de R$ 10, e tem clientes como USP e Sesc.

Vantagens e desvantagens empresa familiar

Pontos Fracos da administração familiar

• Falta de comando central capaz de gerar uma reação rápida para enfrentar os desafios do mercado;
• Falta de planejamento para médio e longo prazos;
• Falta de preparação/formação profissional para os herdeiros;
• Conflitos que surgem entre os interesses da família e os da empresa como um todo;
• Falta de compromisso em todos os setores da empresa, sobretudo com respeito a lucros e desempenho;
• Descapitalização da empresa pelos herdeiros em desfrute próprio;
• Situações em que prevalece o emprego de parentes, sem ser este orientado ou acompanhado por critérios objetivos de avaliação do desempenho profissional;
• Falta de participação efetiva dos sócios que legalmente constituem a empresa nas suas atividades do dia-a-dia;
• Usualmente há uso de controles contábeis irreais – com o objetivo de burlar o fisco – o que impede o conhecimento da real situação da empresa e sua comparação com os indicadores de desempenho do mercado.

Pontos Fortes da administração familiar

• Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para autofinanciamento obtido de poupança compulsória feita pela família;
• Importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um nome respeitado;
• Organização interna leal e dedicada;
• Grupo interessado e unido em torno do fundador;
• Sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde atua;
• Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de atenção da empresa;
• Sistema de decisão mais rápido.

Como Medir o Desempenho do Colaborador

Uma das tarefas mais difíceis do gestor é manter a equipe trabalhando unida e comprometida com as metas e sucesso da empresa. Lidar com pessoas não fácil, cada colaborador possui suas características e personalidade.

Então como encontrar uma maneira de obter o respeito de todos e manter a equipe motivada e produtive? É simples: Justiça!

Algo que ninguém tolera é a injustiça, e muitos colaboradores se veem injustiçados. Você já deve ter se deparado com burburinhos como estes:

• “Trabalho muito e não tenho reconhecimento”
• “Fulano chega sempre atrasado e ninguém fala nada”
• “Fulano passa o dia no Facebook e eu aqui me matando”

Estes são só alguns exemplos do que uma má administração de equipe pode ocasionar. A mente do ser humano funciona assim: “Se ele ganha o mesmo que eu e não faz nada, porque eu devo fazer?”

Quando seus melhores talentos começarem a pensar dessa maneira, sua produtividade descerá ladeira a baixo! Você não pode deixar que as coisas cheguem a esse ponto.

Você deve manter sua equipe em um nível sadio de competição, sempre puxando para cima. Sua equipe deve formar exemplos, um colaborador deve ver o esforço do outro e pensar “Fulano tem dado duro e foi reconhecido, vou me esforçar para produzir tanto ou mais do que ele!”

E a única maneira de você jogar limpo e transparente com sua equipe é ter dados concretos para apresentar. A Avaliação de Desempenho não é um plus que grandes empresas devem ter. É uma realidade que TODAS as empresas deveriam se preocupar.

O capital humano é o maior ativo de qualquer empresa. Pense comigo:

• Você tem CERTEZA de qual funcionário é seu melhor talento?
• Você tem CERTEZA de qual colaborador é o mais produtivo?
• Quantos colaboradores da sua equipe chegaram atrasado nos 2 últimos meses?
• Quantos colaboradores da sua equipe faltaram e apresentaram atestado nos últimos 6 meses?

Se você é um gestor de equipe, você deveria ter todos estes dados a poucos cliques de alcance. Deveria possuir um sistema atualizado com tudo o que acontece na sua equipe, e assim ter total controle sobre ela.

Como recompensar o melhor colaborador e evitar perdê-lo para um concorrente por falta de reconhecimento? Como planejar ações de melhoria e desenvolvimento para seus colaboradores que podem render mais?

Como saber quais competências cada colaborador tem de melhor, e desenvolver e a primorar as que possui deficiência?

A resposta para todas as perguntas é: Avaliação de Desempenho.

Com a Avaliação de Desempenho você resolve todas estas situações:

Um colaborador foi demitido e acionou sua empresa na justiça: Com a Avaliação de Desempenho, você terá dados concretos e atualizados (desde a entrada do funcionário na empresa até sua saída) e poderá justificar o porque da demissão.

Terá anotações de cada atraso, de cada conduta equivocada ou falta de preparo para exercer a função requerida, tendo assim uma base sólida para se defender.

Evitar que “Uma maçã podre estrague o cesto de frutas”: Um colaborador revoltado causa grandes danos a uma equipe. Fora o próprio desempenho ruim, pode instigar seus colegas a também fazerem corpo mole ou sabotar a empresa por algum motivo.

Com a avaliação de desempenho, você terá subsídios para refutar qualquer argumento que este colaborador tenha para infectar a equipe. Mostre ao resto da equipe que as reclamações dele não tem fundamento, baseado em dados concretos que ele não poderá negar.

Evitar Gastos Desnecessários Com Treinamentos Equivocados: É muito comum nas empresas, equipes inteiras receberem treinamentos. Mas, isso é correto? Não seria bem mais assertivo que cada colaborador recebesse o treinamento que mais precisa para se qualificar, ou para exercer melhor a sua função?

Com a Avaliação de Desempenho, você consegue filtrar cada competência em que seu colaborador é melhor e pior, e assim estabelecer o Plano de Desenvolvimento Individual para que ele se qualifique da melhor maneira possível.