Orçamento Empresarial: Fundamental Na Organização26 min read

Ele tem seu início nos objetivos que a organização almeja alcançar, passando pela análise dos pontos fortes e das limitações deste tipo de empresa.

A meta é sempre buscar alocar da maneira mais eficiente os recursos para aproveitar as oportunidades identificadas no meio ambiente, trazendo um retorno satisfatório para os recursos empregados pela empresa.

No que diz respeito às fases do orçamento, deverá ser iniciado com pelo menos três meses de antecedência da sua implementação, partindo do inventário das hipóteses e seguida pela escolha das hipóteses que puderem ser validadas, implementação das hipóteses e acompanhamento dos resultados – controle.

Caberá ao administrador financeiro verificar as diferenças entre o orçado e o planejado, com o intuito de implementar as mudanças necessárias.

Isto acontecerá, quando o orçado ficar abaixo do real e a manutenção dos resultados, e de manter os resultados, quando estes forem superiores aos orçados.

Os orçamentos dividem-se em:

• Orçamento de vendas
• Orçamento de produção
• Orçamento de custos da produção
• Orçamento de custos administrativos e com vendas
• Orçamento de outros itens DR – demonstrativo de resultados
• Orçamento de capital
• Orçamento de caixa

Os seus métodos de controle de todos os orçamentos (relatórios, sistemas de informática, check-lists) devem possuir uma linguagem comum.

O intuito é facilitar o fluxo dos dados e sua integração, bem como possibilitar o bom entendimento, o acompanhamento e a tomada de decisões por parte dos gestores.

O orçamento requer uma discussão dos objetivos em todos os níveis hierárquicos da organização, o que gera um aumento da integração e do comprometimento por parte dos colaboradores, uma vez que eles envolvem-se diretamente com os resultados planejados.

Outro ponto importante seria o detalhamento por meio de metas que preveem o que deverá ser feito – Como? Quando? E por quem?

Ainda, pode ser citada a possibilidade de se identificar problemas com antecedência, o que aumenta a chance de se encontrar soluções apropriadas e eficazes.

Uma das desvantagens do orçamento empresarial é a geração de custos em todas as suas etapas.

Por isso, é necessário que a organização tenha clareza dos seus objetivos e envolvimento, desde a alta direção até a área operacional, para a geração de um retorno ainda maior que estes custos.

Ressalte-se que para o orçamento possa ser bem acompanhado, necessário se faz que os dados sejam constantemente atualizados e comentados.

Isto exige, consequentemente, mais esforço dos colaboradores, o que por sua vez pode gerar indiferença para aqueles que não compreendem a sua importância.

Um dos pontos mais importantes do orçamento empresarial é a previsão de vendas, que deve ser iniciada pela análise dos aspectos internos e externos da organização.

Internamente deve ser cuidadosamente levantado se a empresa tem uma capacidade produtiva que atenda às suas metas de vendas, analisado se a mão-de-obra está qualificada para atingir a produtividade na qualidade pretendida e, por fim, se a estrutura administrativa da organização é adequada ao atendimento da demanda.

Já externamente deve se examinar a concorrência, detalhando as suas forças e fraquezas competitivas e o comportamento das políticas econômicas.

Inclusive o seu impacto sobre o consumo e ainda acompanhar atentamente a legislação, para identificar novas oportunidades e promover mudanças amparadas nos aspectos legais.

Posteriormente, adotando-se um enfoque mercadológico, deve-se basear no que diz (pesquisa), no que se faz (lançamento em pequeno mercado como teste) e no que se fez (análise de regressão).

O orçamento tem um desafio importante que é atender eficazmente as vendas e ainda minimizar os custos com matéria-prima, estoques e produtos acabados.

Para tanto é necessária à identificação do melhor tipo de produção para determinado bem, pois com produção constante há ganhos de produtividade e diminuição do turnover de funcionários.

Em contrapartida, crescem os custos com armazenagem e estocagem.

Já com a produção ao nível de vendas, caem estes custos, mais tende a se perder produtividade devido ao alto turnover dos funcionários, além da possibilidade maior do atraso nos pedidos.

Por fim, a produção por ciclo deverá ser usada quando se fizer necessário um alto investimento para novas máquinas e/ou instalações.

Sendo assim, o controle será a peça fundamental para a retro alimentação do sistema, possibilitando ao administrador financeiro tomar decisões alinhadas ao planejamento estratégico.

É fundamental para o sucesso destas decisões, o entendimento e o comprometimento de todos os colaboradores.

Orçamento empresarial planejamento e controle gerencial

Sistema de controle gerencial é uma integração lógica das técnicas para reunir e usar as informações a fim de tomar decisões de planejamento e controle, motivar o comportamento de empregados e avaliar o desempenho.

Consiste de políticas, procedimentos, métodos e práticas usadas pelo administrador de uma organização para atingir os objetivos organizacionais.

Portanto, podemos inferir da definição os objetivos fundamentais da utilização de um sistema de controle gerencial, quais sejam:

• Coletar informações relevantes para a tomada de decisões
• Assegurar que os objetivos organizacionais sejam atingidos através do controle
• Comunicar os resultados das ações a toda a organização, motivando os colaboradores
• Avaliar o desempenho da organização

Metas organizacionais

O primeiro e mais básico componente de um sistema de controle gerencial são as metas da organização.

Ao estabelecer as metas, a alta direção da organização está estabelecendo a direção a ser seguida, estruturando como a organização se posicionará no mercado.

Estabelecidas as metas da organização, o próximo passo será a definição dos processos críticos necessários para alcançá-las, desenvolvimento das medidas de desempenho e o monitoramento, para que os gestores possam mensurar os resultados.

Nas entidades com fins econômicos as metas visam a maximização do lucro, pois é através do lucro que os proprietários têm um retorno sobre o investimento total aplicado na atividade que desenvolvem.

Já nas entidades sem fins lucrativos, quais seriam os objetivos das metas?

O sucesso de uma organização sem fins lucrativos deveria ser mensurado pelo quanto ela contribui para o bem-estar público.

Embora seja de difícil mensuração, o desempenho da organização governamental no sentido da contribuição à população, pode ser medido parcialmente pela evolução dos indicadores sociais, tais como: escolaridade, mortalidade infantil, diminuição do déficit habitacional, etc.

Estabelecidas as metas, os gestores devem definir as medidas de desempenho, que nem sempre são expressas em termos financeiros, tais como orçamentos de operações, alvos de lucro ou retorno exigido sobre o investimento.

Um sistema de controle gerencial bem projetado desenvolve e relata as medidas de desempenho financeiras e não-financeiras.

Aliás, tais medidas não-financeiras podem ser mais oportunas e mais proximamente afetadas por empregados nos níveis mais baixos da organização, onde o produto é fabricado ou o serviço é prestado.

As boas medidas de desempenho deverão:

• Relatar as metas organizacionais
• Equilibrar os interesses de curto e longo prazos
• Ser afetadas por ações dos gestores e dos empregados
• Ser facilmente entendidas pelos empregados
• Ser utilizadas na avaliação e recompensa de gestores e empregados
• Ser razoavelmente objetivas e fáceis de mensurar

Identificando centros (áreas) de responsabilidade 

Para projetar um sistema de controle gerencial que satisfaça as necessidades da organização, os gestores precisam identificar os centros de responsabilidade, desenvolver medidas de desempenho, estabelecer uma estrutura de monitoramento e relatório, ponderar custos e benefícios e fornecer motivação para alcançar a congruência de metas e o esforço gerencial.

Um centro de responsabilidade envolve um conjunto de atividades e recursos designados ao gestor, a um grupo de gestores ou a outros colaboradores.

Um conjunto de máquinas e atividades de obras, por exemplo, pode ser um cento de responsabilidade para um gestor de uma secretaria de obras públicas.

E em sentido mais amplo, a entidade pública pode ser um cento de responsabilidade para o administrador público.

Um sistema de controle gerencial dá a cada gestor a responsabilidade por um grupo de atividades e ações.

Assim, monitora e relata os resultados das atividades e a influência do gestor naqueles resultados.

Tal sistema exerce atração inata para a maioria dos gestores de alto nível, porque os ajuda a delegar a tomada de decisão que herdam.

Dessa forma, os projetistas de sistema aplicam a contabilidade por responsabilidade para identificar quais partes da organização têm responsabilidade primária para cada ação.

Além disso, também desenvolvem medidas de desempenho e alvos e projetam relatórios dessas medidas por centro de responsabilidade.

Os centros de responsabilidades geralmente têm metas múltiplas e ações que o sistema de controle de gestão monitora.

Os centos de responsabilidade, via de regra, são classificados de acordo com suas responsabilidades financeiras, como centos de custos, centros de resultados (lucro) ou centros de investimentos.

Em entidades públicas, como já foi exemplificado acima, os órgãos, secretarias ou ainda departamentos podem ser considerados centros de responsabilidades.

Motivando os colaboradores da organização 

Para alcançar o máximo benefício a um mínimo custo, um sistema de controle gerencial deve promover a congruência de metas e o esforço gerencial.

A congruência de metas depende fundamentalmente da participação dos colaboradores, são eles que, assimilando os objetivos da organização e tornando-os seus também, tomam decisões que ajudam a satisfazer as metas gerais da organização.

O esforço gerencial é definido como o grau da ação em direção ao atingimento das metas estabelecidas.

O esforço, aqui, significa não apenas trabalhar mais rápido, mas também trabalhar melhor.

A congruência de metas e o esforço para alcançá-las em relação aos colaboradores deve estar ligada a um sistema de recompensa.

A escolha de recompensas pertence claramente a um sistema geral de controle gerencial, podendo ser monetárias e não-monetárias.

Os exemplos incluem aumento de salário, bônus, promoção, elogios, autossatisfação, etc.

A motivação enfoca diversas variáveis que energizam o comportamento humano.

Dentro deste contexto, as várias teorias discutidas por diversos autores tratam o que efetivamente motiva as pessoas.

Por exemplo, se o funcionário estiver preparando um relatório e não tiver certeza quanto ao tipo de relatório que a administração quer, ou perceber que tal relatório não tem a importância devida, pode classificar seu trabalho como perda de tempo.

Visto que o relatório poderá tomar mais uma hora de trabalho, podendo interferir com as obrigações familiares as expectativas de uma discordância conjugal poderiam sobrepujar a recompensa potencial, principalmente se a definição de um relatório “útil” não estiver clara.

Embora, o indivíduo tivesse que trabalhar duro produzindo um relatório de alta qualidade, esse relatório ainda poderia não ser útil para a administração (instrumentalidade baixa).

Considerando-se que o nível do funcionário está baixo, cada um do três componentes do modelo poderia ser analisado, numa tentativa de se identificar o(s) fator(es) causador(es).

Percebe-se que as pessoas serão motivadas a produzir quando percebem que seus esforços a levarão a um desempenho bem-sucedido e à obtenção das recompensas almejadas.

Os esforços da gerência ou administrador de pessoas de um setor, no sentido de motivar seus colaboradores, devem se concentrar em esclarecer o “caminho” de um subordinado para uma meta ou objetivo desejado.

Orçamento empresarial e fluxo de caixa

Ele depende da atividade da empresa, do tipo de produto e da forma de execução das atividades para ser elaborado.

Em outras palavras, cada empresa precisa montar um orçamento baseado no caso concreto de sua realidade.

Há, no entanto, alguns pontos em comum e passos que podem guiar a criação desse planejamento: a análise, a criação de objetivos, a projeção empresarial, a margem de manobra, a divulgação e o acompanhamento.

Vamos falar mais detalhadamente de cada um a seguir:

Análise

O primeiro passo para se fazer um bom orçamento empresarial para 2016, por exemplo, é analisar como foram os negócios em 2015 e, preferencialmente, também nos anos anteriores.

Para isso, podemos usar o fluxo de caixa do último ano, por exemplo, ou outros indicadores que um ERM possa fornecer.

O importante aqui é, com base na maior quantidade de dados que puder reunir, fazer um diagnóstico sobre as receitas e despesas dos anos anteriores, verificar a média dos negócios, sazonalidades, gastos ordinários, períodos conturbados e puxar todos os indicadores possíveis sobre suas receitas e despesas.

Isso servirá como base para o orçamento empresarial do ano seguinte. Portanto, essa é uma etapa imprescindível.

Criação de objetivos

Com base na análise, é importante traçar, para esse ano, objetivos factíveis de onde se quer chegar.

Determinar esses objetivos ajudará a decidir em que áreas da empresa os recursos serão melhor alocados, o que deverá ser ampliado, revisto ou cortado, quais os principais investimentos à frente, etc.

Em geral, os objetivos já estão no Plano de Negócio, por isso, não deixe de consultá-lo!

Projeção empresarial

Na projeção empresarial, constará sua estimativa de receitas (entradas financeiras), gastos de investimento fixo (recursos humanos, aluguel, contas de eletricidade, água, manutenção, etc), provisão de capital de giro, provisões pela gestão fiscal, aquisição de matéria-prima, aquisição de equipamentos, projeção de crescimento empresarial, etc.

Tudo deverá ser colocado e decidido no orçamento empresarial, assim como as etapas devem ser detalhadas e determinadas durante o ano.

Margem de manobra

É também muito importante ter em mente que o orçamento empresarial deve ter certa flexibilidade para lidar com imprevistos.

A criação de um fundo de reserva, por exemplo, pode dar essa margem de manobra no planejamento sem afetá-lo.

Além disso, é muito bom sempre segui-lo, mas eventualidades podem fazer com que o orçamento empresarial precise ser repensado.

O equilíbrio entre se manter firme a ele e saber o momento de mudá-lo é uma habilidade importante para qualquer empresário.

Divulgação e acompanhamento

Outro ponto de suma importância é que o orçamento empresarial deve ser construído, divulgado e acompanhado por todos os setores da empresa, que devem se empenhar conjuntamente em implementá-lo.

Um planejamento que fique encerrado apenas na diretoria ou nas mãos do dono dificilmente obterá êxito. Se toda a equipe trabalha em prol dele, será muito mais fácil conseguir alcançá-lo.

Importância orçamento empresarial

As empresas bem organizadas sabem da importância e das vantagens de um bom planejamento de suas atividades em busca de seus objetivos.

As constantes mudanças que estão ocorrendo no ambiente de negócios, muitas delas produzidas pela globalização dos mercados, estão exigindo das empresas cada vez mais o aprimoramento de seus processos de planejamento, avaliação e controle.

Isto em função da necessidade de tomada de decisões rápidas e de melhor qualidade que lhe assegurem o atendimento de seus objetivos de continuidade, expansão e lucratividade.

O orçamento é um valioso instrumento de planejamento e controle das operações da empresa, qualquer que seja seu ramo de atividade, natureza ou porte.

Estabelece, da forma mais precisa possível, como se espera que transcorram os negócios da empresa, geralmente num prazo mínimo de um ano, proporcionando uma visão bem aproximada da situação futura.

É através do orçamento que se estabelece metas com a equipe, dando, assim, uma visão clara de onde a empresa quer chegar.

A prática do orçamento empresarial é uma das técnicas administrativas bastante utilizadas pelas grandes instituições empresariais, nacionais e multinacionais.

Quando se trabalha sem o orçamento, trabalha-se pensando somente no mês (faturamento) e não é muito raro as equipes de gerentes e supervisores, não conhecerem os objetivos e as metas da empresa.

Isto tem acontecido muito com as pequenas e médias empresas, pois elas têm relutado em utilizar o orçamento empresarial como forma de gerir e prever resultados futuros, dizendo que isso não faz parte da sua realidade.

Tal posição tem que ser revista, pois, pela sua estrutura organizacional e pela forma como são dirigidas, são muito vulneráveis às mudanças do ambiente e, por isso, precisam desenvolver ferramentas de planejamento que possibilitem agilizar as decisões.

Um verdadeiro orçamento envolve todos os funcionários da empresa, principalmente gerentes e supervisores, pois são estes que irão fazer acontecer.

O orçamento consiste em uma série de previsões, que serão feitas com base no que se espera acontecer em cada setor e no mercado em geral, sempre levando em consideração os dados históricos, fatos ocorridos no passado, que permitam o mínimo de previsibilidade.

Um orçamento empresarial completo engloba, necessariamente, os seguintes orçamentos específicos:

• Orçamento de vendas
• Orçamento de produção
• Orçamento de matérias-primas
• Orçamento de custos totais
• Orçamento de despesas gerais
• Orçamento de investimento
• Orçamento de caixa
• Orçamento de resultado

Feito o orçamento, todos passam a conhecer as metas e os objetivos da empresa, no mínimo para um ano.

É necessário que a equipe, mensalmente, faça o acompanhamento, isto é, comparar o previsto com o realizado, corrigindo e redirecionando as ações afim de assegurar o cumprimento mais fiel possível do projetado.

Tipos de orçamento empresarial

Orçamento Estático

Objetivo: É focada nos resultados de um único plano, uma única atividade, uma vez que ele é elaborado ele não muda, fica estático, parado, permanece sem alterações desde seu princípio.

Esse tipo de orçamento não se ajusta a mudanças.

Aplicabilidade: Funções administrativas

Orçamento Flexível

Origem: Inicialmente na década de 70, na Alemanha por Kilger e Plaut (GPK), englobando dois princípios básicos: controle e cálculo de custo por produto e a diversificação entre custos fixos e variáveis.

Objetivo: Serve para auxiliar a empresa a calcular sua capacidade e assim prever seus custos para vários níveis de atividades.

O orçamento flexível somente torna-se eficaz quando a empresa consegue calcular o que cada empregado produz o que cada máquina ou computador produz e o que cada metro quadrado a fábrica produz, assim os gestores conseguem se preparar para o inesperado.

Aplicabilidade: Esse tipo de orçamento avalia e controla os custos de despesas operacionais e de fabricação.

Orçamento Rolling ou Contínuo

Objetivo: Analisar naquele período que foi elaborado o orçamento, o que deu certo e o que deu errado e assim projetar um novo orçamento a fim de diferenciar o que deu errado.

Além disso, analisar detalhadamente as receitas e as despesas para ter base para a elaboração do período futuro.

O orçamento contínuo cobre em torno de 12 meses, sendo que se pode revisa-lo mensalmente, trimestralmente e semestralmente, resultando em um orçamento mais claro e detalhado.

Aplicabilidade: Empresas que trabalham com produtos com ciclo de vida reduzido e processos que necessitam de rapidez nas mudanças.

Orçamento Beyond Budgeting

Origem: Criado por um grupo de 60 empresas, no ano de 1998, do qual os empresários renunciaram o orçamento tradicional e apostaram na flexibilidade e descentralização dos gestores.

Objetivo: Criar um ambiente de trabalho favorável, com autogerenciamento e uma cultura organizacional vinculado com responsabilidade, fornecendo assim uma cadeia de motivação, produtividade e melhor atendimento aos clientes da empresa, isso requer liderança e visão.

O orçamento é projetado a médio e longo prazo, em torno de 18 meses.

Aplicabilidade: Fábricas e bancos.

Orçamento Ajustado

Objetivo: Seu objetivo é a organização obter uma saída, uma alternativa conforme o planejamento da quantidade da fabricação e vendas ou de outras variáveis.

O orçamento fica modificado a partir do orçamento inicial.

Orçamento Base Zero (OBZ)

Origem: Chamada de orçamento baseada em riscos, a primeira formalização ocorreu em 1960, no Departamento de Agricultura dos Estados Unidos, portanto somente em 1970 ocorreu a implementação na Divisão de Assessoria e Pesquisa da Texas Instruments, e a primeira publicação foi realizada nos meses de novembro e dezembro do mesmo ano.

Objetivo: Seu objetivo é examinar o custo-benefício ou análise de evolução de todos os processos, projetos e atividades, iniciando da estaca zero, foco nos objetivos e metas dos gestores para uma estimativa de vendas, fabricação e outras peças orçamentárias.

Sendo assim, o OBZ leva mais tempo para sua elaboração e contrapartida conduz a um resultado acertado.

Temos os tipos de perguntas que ao elaborar o OBZ devemos analisar: O que gastar? Quanto gastar? Como gastar? Onde gastar? Por que gastar?

Aplicabilidade: Atividades industriais, comerciais e de serviço, com ou sem fins lucrativos.

Controle Matricial

Objetivo: Serve para controlar os custos da organização, de tal forma como é chamada, matricial, que são analisados o orçamento através de linhas e colunas, para assim estar mais preparada para o mercado competitivo.

Aplicabilidade: Controle de todas as despesas de qualquer empresa, de qualquer ramo.

Gestão e orçamento empresarial

A comparação entre diversas visões em torno do tema em questão é uma prova, por si só, que há um conflito estabelecido.

Para uns o problema reside no orçamento em si como ferramenta, outros acreditam que o elo do problema está na vinculação dos objetivos estabelecidos e as recompensas da gerência.

Finalmente, existem aqueles que percebem no orçamento uma ferramenta importante para se medir o desempenho.

Ao final deste artigo, um conjunto de conclusões poderá ser verificado sobre este tema que tanto tem dominado as discussões do mundo acadêmico como no dia-a-dia das empresas.

Em um recente artigo publicado pela revista Harvard Business Review, JENSEN (2002), discute de forma enfática a função do orçamento nas organizações. Segundo o autor:

“O processo de elaboração dos orçamentos é uma piada, e todos sabem disso. Consome um tempo absurdo dos executivos, forçando-os a passar por intermináveis e enfadonhas reuniões e tensas negociações. Encoraja os gerentes a mentir e a enganar”.

Durante o período em que o Brasil percorreu por elevados índices inflacionários, planejar era um verbo difícil de se conjugar.

Naquela época, levava-se em conta que a inflação iria distorcer qualquer previsão.

Como paliativos surgiram orçamentos em moeda forte (dólar) ou até mesmo com correção contínua.

Talvez, desde aquela época, o verdadeiro tecido de fundo fosse o mesmo que JENSEN (2002) nos coloca agora: o fator humano nas questões orçamentárias.

Recorrendo a WEBER (1994), este nos posicionaria que dado um sistema burocrático, o homem buscaria conquistar os fins através de meios que suas ações mostrariam na prática.

Inicialmente, deve-se ter em conta que o orçamento não é um procedimento isolado, feito pelo departamento financeiro.

É um conjunto de esforços que tem o objetivo de maximizar os resultados, dentro dos parâmetros da ciência e da lei.

Pode-se até mesmo questionar o procedimento e até mesmo a lógica científica de Finanças.

Porém, após entender e compreender é fundamental colocar em prática esses conceitos e práticas reconhecidos no mundo inteiro.

O presente trabalho parte da premissa de que os conceitos do Modelo de Gestão Econômica oferecem condições para uma gestão eficaz, propiciando vantagens competitivas às organizações empresariais que os utilizam, em detrimento daquelas que os desconheçam.

Por outro lado, não é ingênuo a ponto de entender que os movimentos políticos dentro de uma empresa possam descaracterizar o orçamento.

O orçamento empresarial deve abarcar os quatro pontos mais importantes em finanças que são:

• Lucratividade
• Rentabilidade
• Liquidez
• Risco

O método de pesquisa utilizado neste trabalho será o descritivo-analítico, conforme colocado por MARTINS (1993).

Todo o processo se baseará na pesquisa crítica da bibliografia disponível.

Procurou-se aplica os conceitos da abordagem sistêmica, pela complexidade que o tema requer, e pela sua própria natureza, dados os relacionamentos e interdependências existentes entre a área financeira e as outras áreas da empresa e com todas as outras entidades externas objeto de relacionamento.

A mais completa e plena gestão econômica da empresa é uma das condições indispensáveis para a boa gestão.

Gestores que normalmente desprezam tal abordagem podem incorrer em erros de abordagem e compreensão do problema exposto.

Segundo CATELLI (1992:10), gestão econômica é a “administração por resultados” representando um sistema de gestão.

Ela agrega noções gerenciais avançadas, reconhecendo aspectos dos princípios de gestão estabelecidos pelas organizações.

Sua contribuição é muito importante ao nível das práticas contábeis no que se refere à identificação e mensuração dos eventos econômicos, diferindo das práticas da contabilidade financeira ou societária.

Em última análise, o orçamento deve representar a materialização de uma estratégia ou, se se quiser aprofundar, deve colocar a missão de uma empresa em prática.

A missão de uma empresa é a razão de ser da organização, sendo seu objetivo de caráter permanente.

A missão deve encaminhar a empresa para o pleno atendimento de seu mercado.

Como Medir o Desempenho do Colaborador

Uma das tarefas mais difíceis do gestor é manter a equipe trabalhando unida e comprometida com as metas e sucesso da empresa. Lidar com pessoas não fácil, cada colaborador possui suas características e personalidade.

Então como encontrar uma maneira de obter o respeito de todos e manter a equipe motivada e produtive? É simples: Justiça!

Algo que ninguém tolera é a injustiça, e muitos colaboradores se veem injustiçados. Você já deve ter se deparado com burburinhos como estes:

• “Trabalho muito e não tenho reconhecimento”
• “Fulano chega sempre atrasado e ninguém fala nada”
• “Fulano passa o dia no Facebook e eu aqui me matando”

Estes são só alguns exemplos do que uma má administração de equipe pode ocasionar. A mente do ser humano funciona assim: “Se ele ganha o mesmo que eu e não faz nada, porque eu devo fazer?”

Quando seus melhores talentos começarem a pensar dessa maneira, sua produtividade descerá ladeira a baixo! Você não pode deixar que as coisas cheguem a esse ponto.

Você deve manter sua equipe em um nível sadio de competição, sempre puxando para cima. Sua equipe deve formar exemplos, um colaborador deve ver o esforço do outro e pensar “Fulano tem dado duro e foi reconhecido, vou me esforçar para produzir tanto ou mais do que ele!”

E a única maneira de você jogar limpo e transparente com sua equipe é ter dados concretos para apresentar. A Avaliação de Desempenho não é um plus que grandes empresas devem ter. É uma realidade que TODAS as empresas deveriam se preocupar.

O capital humano é o maior ativo de qualquer empresa. Pense comigo:

• Você tem CERTEZA de qual funcionário é seu melhor talento?
• Você tem CERTEZA de qual colaborador é o mais produtivo?
• Quantos colaboradores da sua equipe chegaram atrasado nos 2 últimos meses?
• Quantos colaboradores da sua equipe faltaram e apresentaram atestado nos últimos 6 meses?

Se você é um gestor de equipe, você deveria ter todos estes dados a poucos cliques de alcance. Deveria possuir um sistema atualizado com tudo o que acontece na sua equipe, e assim ter total controle sobre ela.

Como recompensar o melhor colaborador e evitar perdê-lo para um concorrente por falta de reconhecimento? Como planejar ações de melhoria e desenvolvimento para seus colaboradores que podem render mais?

Como saber quais competências cada colaborador tem de melhor, e desenvolver e a primorar as que possui deficiência?

A resposta para todas as perguntas é: Avaliação de Desempenho.

Com a Avaliação de Desempenho você resolve todas estas situações:

Um colaborador foi demitido e acionou sua empresa na justiça: Com a Avaliação de Desempenho, você terá dados concretos e atualizados (desde a entrada do funcionário na empresa até sua saída) e poderá justificar o porque da demissão.

Terá anotações de cada atraso, de cada conduta equivocada ou falta de preparo para exercer a função requerida, tendo assim uma base sólida para se defender.

Evitar que “Uma maçã podre estrague o cesto de frutas”: Um colaborador revoltado causa grandes danos a uma equipe. Fora o próprio desempenho ruim, pode instigar seus colegas a também fazerem corpo mole ou sabotar a empresa por algum motivo.

Com a avaliação de desempenho, você terá subsídios para refutar qualquer argumento que este colaborador tenha para infectar a equipe. Mostre ao resto da equipe que as reclamações dele não tem fundamento, baseado em dados concretos que ele não poderá negar.

Evitar Gastos Desnecessários Com Treinamentos Equivocados: É muito comum nas empresas, equipes inteiras receberem treinamentos. Mas, isso é correto? Não seria bem mais assertivo que cada colaborador recebesse o treinamento que mais precisa para se qualificar, ou para exercer melhor a sua função?

Com a Avaliação de Desempenho, você consegue filtrar cada competência em que seu colaborador é melhor e pior, e assim estabelecer o Plano de Desenvolvimento Individual para que ele se qualifique da melhor maneira possível.