As organizações de hoje, independentemente da indústria, enfrentam enormes desafios:

• Encontrar um colaborador qualificado é um prêmio, enquanto reter este talendo é uma dificuldade enorme para a maioria.
• As organizações estão se esforçando para entender as complexidades da força de trabalho e as nuances de cada geração.
• A análise preditiva de RH está começando a desempenhar um papel muito mais central na formação de decisões e ações dos colaboradores.

Um elemento central para aumentar a capacidade dos funcionários é a aprendizagem e o desenvolvimento que gera uma força de trabalho altamente capaz e ágil que pode se flexionar com os objetivos de negócios. As soluções de desenvolvimento devem:

• Alinhar com objetivos de negócios organizacionais
• Conduzir oportunidades de construção de experiência
• Estar ligado a outros processos de qualificação
• Estar firmemente alinhado com as competências essenciais – aquelas que impulsionam a realização dos objetivos de negócios.

A avaliação por competências, portanto, esta relacionada a melhoria do desempenho – nos níveis individual e organizacional:

O desenvolvimento do colaborador muitas vezes é priorizado apenas para fins de conformidade, mas 72% das organizações disseram que o fator mais importante na decisão de um indivíduo se tornar líder é capacitação técnica.

Cerca de 31% das organizações ainda precisam definir as competências essenciais de liderança necessárias para que os líderes em todos os níveis alcancem objetivos de negócios. Daqueles que têm, meros 8% têm formulário de avaliação de competência automatizado.

Avaliação Por Competências

A avaliação por competências como alavanca de negócios para contratação, desenvolvimento, mobilidade e promoção começou há mais de 40 anos. Continua sendo essencial hoje na gestão eficaz do capital humano.

Para implementar avaliação de desempenho por competências e resultados, impulsionando o desenvolvimento do empregado e a excelência de desempenho, vamos alinhar em quatro definições principais.

Competências são habilidades, comportamentos, conhecimentos e habilidades que afetam o sucesso de funcionários e organizações. Algumas competências comuns são pensamento analítico, comunicação, flexibilidade, integridade e trabalho em equipe.

Um modelo de competência é um conjunto de competências-chave, idealmente de sete a dez, cuidadosamente selecionadas em alinhamento com os objetivos de negócios de uma organização. Os modelos de alto desempenho incluem quatro tipos de competências: competências essenciais, competências de liderança, competências funcionais e competências profissionais,

Uma escala de proficiência de competência é uma classificação definida ou medida que atribui um nível esperado de competência em uma determinada avaliação por competências.

A avaliação por competências é o conjunto de práticas de gerenciamento que identificam e otimizam as habilidades e competências necessárias para cumprir a estratégia de negócios de uma organização.

A Avaliação por Competências fornece a base para estabelecer práticas estratégicas de gerenciamento de talentos, como planejamento da força de trabalho, aquisição de talentos de alto nível e desenvolvimento de funcionários para otimizar seus pontos fortes.

A avaliação por competencias e habilidades é a base e o ponto de partida para a gestão de talentos de alto desempenho.

Desafios da Avaliação Por Competências

Muitas das organizações de hoje podem ser caracterizadas como distribuídas, matrizes e globais, com funções que muitas vezes operam autonomamente na ausência de governança. Esses fatores tornam difícil a identificação, utilização e a implementação de uma avaliação de desempenho por competências e resultados eficiente e eficaz.

De fato, 69% das organizações pesquisadas disseram que seu gerenciamento de competência era apenas pouco ou nada eficaz. Entrevistas e grupos focais com executivos e outros líderes de negócios e de RH expuseram seis desafios de competência predominantes em muitas organizações:

1. A Avaliação por Competências é tratada como um processo de RH, ao invés de um imperativo de negócios.

Em média, 88% das organizações sinalizaram que ter um bom líder e o desempenho dos funcionários são os fatores mais importantes para o negócio. Quando questionados sobre qual seria à ação mais importante para melhorar o desempenho, os entrevistados disseram: “Diga aos funcionários o que se espera deles para se destacarem.”

A excelência no desempenho significa, então, uma comunicação clara das competências pelas quais um funcionário é responsável. No entanto, em um Estudo de Desenvolvimento do Estado de Liderança em 2015, 31% das organizações disseram que não definiram suas competências essesnciais de um líder, muito menos qualquer das outras (núcleo, funcionalidade ou carreira).

Até que a avaliação por competências seja vista como um processo essencial para a empresa, o desempenho continuará a ruir.

2. A identificação das competências essensiais é difícil.

Sem uma estratégia de avaliação e a capacidade de estabelecer as habilidades necessárias para o andamento do negócio, as organizações atuam sem parâmetros sobre quais habilidades existem e são necessários.

Cerca de 74% das organizações dizem que a definição de competências essenciais por segmento de talento e papel de trabalho é essencial ou importante para o negócio. No entanto, apenas 7% das organizações utilizam sistemas automatizados para prever as habilidades essenciais necessárias em cada função.

3. O alinhamento da avaliação de desempenho por competências e resultados é fraco.

Cerca de 61% das organizações têm formas pouco eficazes de identificar segmentos críticos de talentos e funções-chave. Por isso, não é preciso dizer que a maioria ainda tem que definir as responsabilidades críticas do trabalho e os critérios de sucesso.

Na ausência desses procedimentos de competência, não é nenhuma surpresa que 72% das organizações indicam que a avaliação por competências de funcionários e líderes é muito pouco centrada no desenvolvimento de competências necessárias para a realização de metas de negócios.

4. O investimento na avaliação por competências é despriorizado.

Pela primeira vez, a estratégia de uma organização de pessoas substitui a estratégia de negócios da organização, em relação à sua importância no cumprimento dos objetivos de negócios.

É difícil encontrar uma estratégia individual de colaboradores que não inclua uma estratégia de competência. No entanto, quando questionado sobre o investimento financeiro, a gestão de competências tem vindo a diminuir e bem atrás de muitos outros processos de negócio.

Em 2014, apenas 9% dos orçamentos de gestão de talentos foram alocados para a avaliação por competências. Em 2016, esse número caiu mais cinco pontos, colocando a Avaliação por Competências para o último lugar.

5. Os modelos de competência não focam em competências técnicas.

Muitas vezes as organizações excluem habilidades técnicas da parte funcional de seu modelo de competência. Habilidades técnicas são prevalente as mais essenciais no trabalho, incluindo engenheiros, especialistas em TI, profissionais médicos e outros.

No entanto, em muitas organizações, seus modelos de competência são, infelizmente, destituídos de competências técnicas.

6. Falta de um Sistema Automatizado.

No Estudo de Gestão de Desempenho do Estado do Brandon Hall Group, em 2016, 30% das organizações disseram que sua principal ferramenta para gerenciar a avaliação de desempenho por competências e resultados são planilhas em excel.

Sem um modelo de avaliação por competência automatizado, a liderança é desafiada a avaliar com precisão o desempenho dos funcionários e se concentrar no desenvolvimento de pontos fortes e no fechamento de lacunas de habilidades.

Automatizar o gerenciamento de competências, entre outras coisas, fornece um meio para criar uma abordagem padrão para o gerenciamento de competências em toda a empresa e fornecer a integração de competências entre todos os processos.

Sistema de Avaliação de Desempenho

O mercado está em constante evolução e é imprescindível que sua empresa acompanhe essas mudanças para se manter forte e competitiva. O conceito onde o funcionário é um mero “peão” no jogo empresarial já não existe mais.

Encontrar mão de obra qualificada está cada vez mais difícil, e manter seus melhores talentos motivados e produtivos é um grande desafio para os gestores.

Por isso a importância de um Sistema de Avaliação de Desempenho, para dar subsídios aos gerentes obtendo dados concretos e 100% confiáveis sobre desempenho, produtividade e evolução de cada colaborador.

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O que são Indicadores de Competências?

Introdução

Uma vez levantadas e validadas as necessidades de conhecimento para a execução dos processos e a disponibilidade de conhecimento dentro da organização, deve-se cruzar estas informações identificando os ‘gaps’ existentes entre oferta e demanda de conhecimento.

Estes cruzamentos de informação podem ser feitos através da programação no próprio Software de Avaliação Por Competências e com apoio de planilhas eletrônicas, da utilização de funcionalidades específicas em módulos de Recursos Humanos de Sistemas Integrados de Gestão, entre outros.

O resultado deste conjunto de cruzamentos seriam as métricas que permitiriam a obtenção de informações quantitativas sobre o estado de competências da organização. Podemos dizer que os ‘gaps’ (positivos ou negativos) representam desnivelamentos entre oferta e demanda de conhecimento e podem indicar falhas na gestão do conhecimento vigente na organização.

Através da análise dos dados e informações provenientes dos modelos, é possível descobrir se existem conhecimentos na organização que estão aquém do necessário para a realização das atividades.

Desta forma, pode-se contribuir para o aumento da efetividade das ações de capacitação da organização, na medida que se estará focando na eliminação das deficiências de competência dos processos da mesma.  Também é possível descobrir potenciais desperdiçados, ou seja, conhecimentos importantes para a organização, que estão sendo sub utilizados, entre outras informações.

O presente artigo propõe a criação de oito indicadores iniciais que devem ser utilizados continuamente como ferramenta gerencial para avaliação e desenvolvimento da Avaliação por Competências, fornecendo insumos para a elaboração de programas de treinamento, de realocação horizontal e vertical de pessoal, de contratação, remuneração e demissão de pessoal, entre outros.

Neste contexto, é essencial manter atualizada a base de dados com as informações sobre os conhecimentos necessários aos processos e disponíveis nas pessoas da organização, de forma a manter a aderência dos indicadores com a realidade existente na empresa ao longo do tempo. Os indicadores propostos estão divididos em dois grupos: Indicadores com foco na unidade organizacional (cargo, área, grupo etc.) e indicadores com foco no conhecimento.

Indicadores com foco na unidade organizacional

Neste primeiro grupo estão presentes quatro indicadores: a necessidade, o excesso aderente, o excesso extra de conhecimento e o percentual de cobertura da árvore de conhecimento necessário.

O foco das análises pode variar em escopo de conhecimento envolvido e agregação da estrutura organizacional de acordo com o contexto e os objetivos da empresa que está executando a avaliação por competências. Esse grupo serve então a análises comparativas da situação de conhecimento de cada unidade organizacional através de uma abordagem por processos.

Os indicadores referentes a este grupo são:

1. Indicador da necessidade de treinamento

O indicador da necessidade de treinamento baseia-se na análise comparativa dos somatórios dos ‘gaps’ de conhecimento de cada unidade organizacional em estudo. Esses ‘gaps’ são gerados a partir da subtração do nível de proficiência necessário para a execução dos processos pelo nível de proficiência disponível nos profissionais em um conhecimento.

Quando esta operação matemática resultar num valor não nulo positivo (isso ocorre, por exemplo, quando uma unidade organizacional necessita de um conhecimento X em nível alto para a execução de suas atividades e seus profissionais possuem este conhecimento disponível em nível abaixo do necessário, ou seja, médio ou baixo neste caso), então é possível concluir que este conhecimento não está totalmente coberto dentro da unidade organizacional, isto é o mesmo que dizer que esta unidade precisaria conhecer o assunto num nível superior.

Com esta análise, é possível identificar se existem unidades organizacionais ou profissionais que estão aquém do necessário para a execução das atividades e, a partir daí, conduzir ações de capacitação orientadas pelos processos.

2. Indicador do percentual de cobertura da árvore de conhecimento necessário

O grau de cobertura de uma unidade organizacional consiste no percentual de completitude que o profissional disponibiliza em relação a sua árvore de conhecimentos necessários.

Para seu cálculo utilizam-se duas variáveis: a necessidade de conhecimento (indicador mencionado anteriormente) e o total de conhecimento necessário. Este índice é inversamente proporcional ao de necessidade de treinamento, afinal se uma unidade organizacional tem uma baixa necessidade de treinamento é porque possui um alto percentual de cobertura da árvore do conhecimento necessário.

A principal contribuição deste indicador é permitir a capacidade de verificar a evolução das unidades organizacionais e/ ou pessoas, em relação ao seu aprendizado voltado ao cumprimento de suas atribuições.

Além disso, esse indicador também ajudar a inferir a aderência dos conhecimentos disponíveis na pessoa em relação aos necessários ao cargo que ocupa (ou que pode vir a ocupar), constituindo assim num instrumento para mensurar e orientar projetos de re-alocação de profissionais.

3. Indicador de excesso de conhecimento aderente ou necessário

A partir dos levantamentos de necessidade de conhecimento por processos e da disponibilidade de conhecimento por pessoa, também é possível identificar se existem unidades organizacionais e/ ou profissionais que possuem níveis de conhecimentos além dos necessários para a execução de suas atividades.

O excesso de conhecimento aderente é aquele onde o profissional, por exemplo, necessita de um conhecimento Y num nível médio para a execução da atividade, mas possui um nível de proficiência alto com relação a esse mesmo conhecimento.

Ou seja, este profissional possui uma proficiência maior que a exigida em um determinado conhecimento necessário à execução de suas funções. Essa métrica ajuda a inferir, por exemplo, as possibilidades de re-alocação de pessoal, seja para melhor aproveitar o ‘Capital Intelectual/ Humano’ da organização, seja para aumentar a satisfação do trabalhador.

4. Indicador do excesso de conhecimento extra

Com esta classificação, é possível visualizar se existem setores que possuem conhecimentos além dos necessários para a execução de suas atividades, ou seja, quais as unidades que possuem alguma proficiência em conhecimentos não necessários à execução de suas atividades.

Semelhantemente à questão do excesso de conhecimento aderente, este indicador expõe as unidades organizacionais que possuem conhecimentos além dos necessários, ou melhor, não utilizados na realização das suas funções. O conhecimento extra proporciona, no âmbito da organização em análise, uma maior diversidade de pontos de vista sobre as questões que se apresentam no dia a dia de trabalho.

Neste sentido, apesar de não serem estritamente necessários, os conhecimentos extras contribuem significativamente para o desempenho da organização. A criatividade, por exemplo, é significativamente potencializada quando há certa “diversidade de requisitos” na organização, na medida que um grande conjunto de idéias que partem de pontos de vista diferentes podem, quando combinadas, gerar alguma novidade, algo provavelmente que não seria imaginado em um grupo mais homogêneo.

Sendo assim, podemos dizer que as classes de questões anteriormente colocadas, o ‘gap’ e o conhecimento aderente são prioritários em relação ao extra, porém, alguma atenção deve ser dada a este aspecto.

Indicadores com foco no conhecimento

Este outro grupo de indicadores muda o foco das unidades organizacionais para os conhecimentos em si, permitindo que sejam feitas análises comparativas dos mesmos como recursos da organização, que também devem ser dimensionados e gerenciados em busca de melhores resultados nos processos de negócio.

Além disso, como as análises referentes a este grupo são mais agregadas, englobando diversos setores da organização, devem ser utilizadas para aquisição de um conjunto de percepções e entendimentos globais a respeito da organização.

Neste sentido os indicadores deste grupo também complementam as análises referente ao grupo anterior promovendo um melhor planejamento das ações a serem tomadas. Os indicadores referentes a este grupo são:

1. Indicador da necessidade dos conhecimentos nos processos

No processo de Avaliação por Competências, analisando somente o levantamento de conhecimentos necessários às atividades dos processos, também é possível contabilizar o grau de necessidade de cada conhecimento através do somatório dos níveis de proficiência necessários do mesmo em cada ocorrência nos processos.

Isto significa que quanto mais citado e quanto maiores forem os níveis de proficiência nestas citações, mais necessários serão considerados os conhecimentos.

Esta análise é muito importante uma vez que a elaboração dos programas de treinamento deve ser planejada considerando não só a deficiência de determinado conhecimento, mas também o impacto que a capacitação vai causar nos processos desta empresa.

Desta forma, conhecimentos com maior necessidade aparecem em muito mais processos, e vão refletir numa melhora de uma maior parte do fluxo de atividades da empresa. Note-se que este indicador esgota a ‘qualificação’ do grau de necessidade dos conhecimentos, já que não considera a criticidade dos mesmos na realização das atividades.

Ou seja, não necessariamente os conhecimentos com ‘baixa necessidade’ segundo este indicador são menos importantes para os processos.

2. Indicador do grau de cobertura dos conhecimentos

Esta análise visa destacar os conhecimentos mais deficientes dentro da organização, isto é, aqueles que estão disponíveis em uma menor quantidade entre seus membros quando comparado ao total necessário.

Isso ocorre quando, por exemplo, uma determinada unidade necessita um determinado conhecimento para executar suas atividades, mas só um profissional desta mesma gerência possui esse conhecimento disponível.

Este indicador, combinado com o do ‘grau de necessidade’, permite compreender a demanda por ações de capacitação na organização de maneira mais sistêmica, como mencionado anteriormente. Este índice possui o mesmo princípio do indicador de necessidade de treinamento (exposto no primeiro grupo), no entanto seu foco de análise é diferente.

Enquanto no primeiro caso se pretende descobrir os setores da organização com maior incidência de ‘gaps’, aqui se procura identificar os conhecimentos que estão em situação mais deficientes para suportar os processos da organização.

Os índices de cobertura dos conhecimentos considerando seu valor absoluto ou sua média ponderada pelo número de ocorrência nos processos tendem a ser muito diferentes, uma vez que o primeiro reflete o valor absoluto de treinamento necessário para nivelar a disponibilidade à demanda por este conhecimento e o segundo reflete um grau de cobertura de conhecimento proporcional à sua respectiva necessidade, ou seja, é uma medida relativa.

Desta forma, ambos formatos deste índice devem ser considerados no planejamento de ações voltadas para adequação da oferta à demanda de conhecimento na organização.

3. Indicador do grau de disponibilidade dos conhecimentos

Este indicador identifica o nível de disponibilidade dos conhecimentos na unidade organizacional em análise, ou seja, mostra que conhecimentos estão mais presentes e/ ou disseminados entre seus profissionais.

Esta análise é importante uma vez que estes conhecimentos mais sólidos ajudam a compor os traços culturais da organização e, por outro lado, os menos disseminados podem sinalizar necessidades de capacitação para que sejam incorporados à cultura, tornando menores os riscos de escassez, entre outras coisas.

4. Indicador do grau de balanceamento dos conhecimentos

Esta classificação é construída a partir do desvio padrão calculado com os níveis de proficiências de disponibilidade dos funcionários associados a cada conhecimento existente na organização.

A importância desta análise se concentra na identificação dos casos em que há conhecimentos com uma distribuição muito heterogênea (ou seja, com maior desvio padrão), que podem se constituir em potencializadores de difusão deste conhecimento, aumentando sua disponibilidade na organização de uma forma mais simples e menos dispendiosa.

Benefícios da Avaliação Por Competências

A avaliação por competencias e habilidades automatizada cria um inventário em tempo real e preditivo da capacidade de qualquer força de trabalho. Ao definir e automatizar funções de trabalho e de competência associada, a liderança pode facilmente identificar pontos fortes e lacunas de habilidade.

O gerenciamento de competências informa as soluções de aprendizado de desenvolvimento de habilidades específicas, melhorando o desempenho individual e organizacional, levando a melhores resultados de negócio.

Aumenta a compreensão dos comportamentos esperados e desempenho de cada colaborador. Claro, o caminho mais rápido para melhorar o desempenho é identificar as competências que precisam ser melhoradas.

Organizações que dedicam tempo para definir a lista de competências e nível de proficiência esperado para cada competência, por função de trabalho, realização de metas e de negócios, proporcionam aos funcionários e líderes a melhor chance de excelência de desempenho.

Melhor planejamento dos colaboradores. Os resultados da avaliação por competência informam a liderança sobre a capacidade atual e futura dos funcionário. Para ser avaliado como competente, o funcionário deve demonstrar a capacidade e a experiência para realizar tarefas específicas de um trabalho.

Dados e análises sobre as habilidades e conhecimentos dos funcionários são essenciais para o controle de desempenho que a liderança precisa gerenciar, de outra forma seria cega.

Estratégia de desenvolvimento e mobilidade otimizada. Organizações de alto desempenho percebem que o sucesso organizacional depende de quão competentes são as pessoas. Eles também reconhecem que a graduação formal não necessariamente qualifica os funcionários com as habilidades adequadas para prosperar no local de trabalho.

Neste ponto entra a avaliação por competencias e habilidades, onde você irá descobrir exatamente qual competência determinado colaborador precisa melhor e gerir um treinamento adequado e individual. Treinamentos gerais para toda a equipe nunca trarão os mesmo resultados que treinamentos específicos e individuais.

Maior eficiência operacional. A automação da avaliação de desempenho por competências e resultados facilita a aprendizagem e o desenvolvimento orientados a negócios, destaca pontos fortes a serem desenvolvidos, sinaliza falhas críticas de habilidade e gera maiores níveis de satisfação de funcionários e líderes com sua experiência geral com a organização.

Processos de talentos integrados. Servindo de padrão para o desempenho esperado por função de trabalho, o gerenciamento de competências torna-se o padrão pelo qual as organizações de maior desempenho falam e gerenciam todas as fases do ciclo de vida dos funcionários: da aquisição de talentos ao desenvolvimento, à retenção e recompensa.

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