Gestão de Conflitos nas Organizações: O que é? Como Lidar?


Em um ambiente de trabalho, existem conflitos. Afinal, cada pessoa possui sua respectiva personalidade e um modo de pensar específico – dessa forma, é comum as ideias de um não baterem com as de um colega de trabalho, gerando desentendimentos que (em boa parte das vezes) poderiam ser evitados com a Gestão de Conflitos.

O que é gestão de conflitos?

Existem algumas formas de se lidar com conflitos, algumas eficazes, outras nem tanto. Afinal, acaba sendo ainda mais complicado quando um dos integrantes da empresa é uma pessoa “difícil”.

Um dos motivos pelos quais o conhecimento de uma boa capacidade de gestão de conflitos ser associado à eficácia, é pelo fato de impedir futuros gastos financeiros relacionados à insatisfação do indivíduo conflituoso em questão.

Sabendo como gerir conflitos, é possível trazer benefícios de situações que – a primeira vista – poderiam levar uma empresa ao desgaste. Falaremos nos tópicos abaixo um pouco mais dos setores em que conflitos tendem a ocorrer, e como funcionaria a gestão para cada caso.

Conceito de Gestão de Conflitos

Gestão de Conflitos

Gestão de Conflitos é o segmento de uma organização responsável pela administração de conflitos entre indivíduos, grupos e organizações presentes dentro de uma empresa, tal como conflitos entre uma organização e outra.

O modo como o setor da gestão pode alcançar bons resultados, pode ser através de técnicas – especificas para a função – e processos práticos, a partir do momento em que se tiver conhecimento da natureza do conflito e de seus estágios (bem como das causas que deram início ao seu processo).

Derivada do latim Conflictus, a palavra conflito passa uma ideia de discussão – juntamente a ameaças – luta, combate. É considerado como um elemento utilizado com o intuito de estabelecer o seu lado, como sendo o certo.

O conflito surge, em geral, quando o sujeito X nota que há chances de ter seus interesses invalidados pelo sujeito Y. Um conflito pode ocorrer entre duas pessoas, grupos, organizações, contanto que exista oposição de “conveniências” entre eles (Um grupo X Uma organização; Uma pessoa X Um grupo; etc.).

  • De acordo com Berg (2012) o termo Conflito basicamente significa o choque entre duas forças divergentes. Na prática, o conflito é tido como duas pessoas – ou ideias – não compatíveis entre si.
  • Berg (2012, p.28) ainda complementa que: “O conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu sucesso pessoal e profissional”.
  • Burbridge e Burbridge (2012) apontam que conflitos são naturais e necessários em muitos casos, por impulsionarem mudanças. Ainda assim, muitos conflitos acabam não sendo necessários, podendo destruir valores e causar prejuízos para as empresas e seus funcionários. O desafio principal dos gestores é saber diferenciar os conflitos produtivos dos maléficos, e trabalhar para administrá-los.
  • Gestão de Conflitos por Chiavenato (2004), o conflito se dá pela diferença de objetivos e interesses particulares, característica natural do ser-humano. O termo conflito está ligado à discórdia e atrito interpessoal, ou seja, necessariamente deve haver um elemento que – por também querer o sucesso de seus interesses pessoais – acabe interferindo no processo de outro sujeito na busca pela concretização de seus objetivos.
  • Assim, de acordo com Chiavenato (2004, p.416), “O conflito é muito mais do que um simples acordo ou divergência: Constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos”.

Em suma, os conflitos podem ter várias causas, sejam elas reais ou emocionais. Exemplos de causas emocionais:

  1. Diferenças de personalidade;
  2. Diferenças de valores;
  3. Interferências de Status;

Como causas reais, podemos citar:

  1. Objetivos/Metas diferentes;
  2. Disputa por recursos/Recursos compartilhados;
  3. Interdependência/Existência de atividades interdependentes no trabalho;
  4. Talvez, até mesmo, uma percepção distorcida da realidade (Diferenças de informação e percepção);

Para selecionar o melhor estilo de gestão de conflitos, deve-se ter em mente a palavra-chave negociação. O conceito de negociação opõe-se a ideia de um sistema em que duas ou mais partes – todas com interesses comuns e antagônicos – se unem para confrontar e debater propostas explícitas com o objetivo de alcançarem um acordo que seja satisfatório para as partes.

Um dos “estilos destaque” para a gestão de conflitos é conhecido por “alto dominação”, em que se reverte a relação “ganha-perde”. Também há outro modelo, o “trabalhando juntos”. Nesse modelo, o mais importante é a relação “ganha-ganha” – quando ambas as partes se sentem em uma posição confortável. Ou seja, de fato, comprava-se que negociação é totalmente sobre fazer vantagem.

Uma boa gestão de conflitos deve:

  1. Criar uma atmosfera efetiva;
  2. Esclarecer as percepções;
  3. Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
  4. Construir um poder positivo compartilhado;
  5. Olhar para o futuro e aprender com o passado;
  6. Gerar opções;
  7. Desenvolver degraus para a ação;
  8. Estabelecer acordos de benefícios mútuos

Gestão de Conflitos nas Organizações

A gestão de conflitos tem grande importância nas relações de trabalho, na parte das organizações públicas – por exemplo – algumas condições podem predispor algumas consequências. As organizações são fontes onde o conflito é inevitável, quanto maior a organização, maior a tendência de ocorrerem conflitos.

Cada departamento desenvolve objetivos e metas voltados para suas respectivas missões. O modo como os gestores públicos identificam e conduzem situações de conflito reflete diretamente para consequências que podem ser positivas ou negativas para a organização e para os demais indivíduos envolvidos no conflito.

Dessa forma, acaba sendo necessário que parta por parte dos gestores buscarem estratégias para tentar reduzir os conflitos negativos.

O supervisor responsável pela gestão de conflitos precisa possuir a habilidade de guiar o grupo para negociações com base em valores. Para isso é importante:

  • Afastar os indivíduos dos problemas;
  • Concentrar-se nos interesses ao invés das posições;
  • Desdobrar alternativas para atingir ganhos mútuos;
  • Investir em critérios claros e objetivos;
  • Procurar por valores comuns;

Para Berg (2012), os principais motivos de um conflito organizacional são:

Mudanças – As mudanças ocorrem majoritariamente devido a pressão do mercado, obrigando a organização a adaptar-se às novas realidades. Essas alterações são geralmente de caráter tecnológico, comportamental ou estrutural.

Com isso, busca-se melhorar a eficácia na busca por resultados, aumentar ou manter lucros, reduzir custos, atualizar a organização em todos os aspectos, crescer ou permanecer no mercado.

Mudanças organizacionais – Podem resultar em demissões, reestruturações e difundir medo e resistência, por isso representam uma possível fonte de conflitos.

Recursos limitados – A escassez de recursos (devido a reduções promovidas pelas organizações, para se tornarem competitivas) é motivo de diversos atritos, já que podem limitar o desempenho de departamentos e colaboradores.

As limitações vão desde dinheiro até às pessoas, o que acaba gerando muitas vezes grandes jornadas de trabalho, tendo como objetivo o alcance de metas em detrimento à interação entre gestores e subordinados – podendo causar cansaço, estresse, insatisfação e descontentamento geral.

Choque entre as metas e objetivos – Impasses entre departamentos ou diretorias são comuns nas organizações nos dias de hoje, devido à principalmente das metas e objetivos se chocarem, por falta de comunicação e sintonia entre os setores.

A causa desse fator decorre geralmente de um mal planejamento, que compartimentado, acaba por priorizar várias vezes ações emergenciais e isoladas de setores distintos – sem dedicar-se a integração de objetivos e metas da organização como um todo.

Chiavenato (2004) por sua vez, defende que existem nas organizações certas condições inerentes à mesma, que tendem a gerar percepções entre grupos e pessoas, promovendo ambientes de conflito. Esse cenário constitui as condições precedentes aos conflitos que, conforme o autor, dividem-se em quatro tipos:

  1. Ambiguidade de papel – Ou seja, quando as expectativas são pouco claras e confusas, além de outras incertezas, e que acabam aumentando a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam como se estivessem trabalhando para propósitos incompatíveis;
  2. Objetivos concorrentes – Com o crescimento da organização, os grupos e setores se especializam cada vez mais na busca por seus objetivos. Dessa forma, cada grupo realiza tarefas diferentes, focando em objetivos diferentes, relacionando-se com partes distintas do ambiente, ou seja: Surge a diferenciação, objetivos e interesses desiguais dos demais grupos da organização;
  3. Recursos compartilhados – Os recursos organizacionais são limitados e escassos, e a quantidade disponível precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da empresa, de forma que, caso ocorra de um grupo aumentar sua quantidade de recursos, levará com que outro grupo perca ou tenha de abrir mão de uma parcela dos seus. Essa situação acaba provocando percepções de objetivos e interesses diferentes e incongruentes;
  4. Interdependência de atividades – As pessoas e grupos de uma organização precisam uns dos outros para desenvolver suas atividades e alcançar seus objetivos com sucesso. O conflito se dá quando um grupo não pode realizar a sua tarefa e alcançar seus objetivos, a não ser que outro grupo realize a sua ou alcance o seu também. Quando os grupos são altamente interdependentes, existem oportunidades de que um grupo auxilie ou possa acabar prejudicando o trabalho dos demais. Ou seja, um conflito em potencial.

Segundo Burbridge e Burbride (2012), a natureza de um conflito pode ser vista a partir de três categorias:

  1. Compreensão do comportamento humano – Pensar na natureza de um conflito a partir da origem do comportamento humano é a parte mais complexa e integral de qualquer tipo de conflito. Afinal, cada um possui seu universo particular, composto de uma matriz de sentimentos, reações e sentimentos;
  2. Origem estrutural – Refere-se a normas, políticas e procedimentos – particularmente fluxos de informações da própria empresa – podem ser (em parte) responsáveis por boa parte dos conflitos desnecessários;
  3. Origem externa – Muitos conflitos vêm do mundo externo e o conhecimento dos mesmos é necessário e faz parte do negócio. Por exemplo: Tensões de mercado, aspectos de entidades públicas e governo.

Para todo e qualquer conflito, existe duas formas para encará-los:

  • Negativista – É o famoso termo “ver o copo meio cheio”, ou seja, encarar o conflito como algo prejudicial, devendo ser evitado a todo custo, sem nem ao mesmo pensar nos benefícios que tal conflito poderia trazer;
  • Visão positiva – Analisar o que o conflito pode trazer de benéfico. Diferenças de opiniões e pontos de vista, bem como de possibilidades de aprendizagem e enriquecimento em termos pessoais e culturais;

Para tornar-se um bom negociador, é fundamental ter em mente todos os pontos a serem analisados e que podem auxiliar com o sucesso em meio ao mundo corporativo, confira algumas dicas abaixo:

  1. Bom conhecimento dos seus pontos fracos e fortes, tal como os do grupo – ou indivíduo – com quem irá negociar;
  2. Planeje com antecedência todos os detalhes da negociação – necessidades, objetivos, limites, táticas, etc.;
  3. Saiba ouvir, compreender e gravar (Não basta somente escutar);
  4. Não subestime o oponente ou crie conceitos prévios sobre a pessoa com quem irá negociar;
  5.  Não se subestime, afinal, as chances de ter a sua confiança abalada por pensamentos de que “não irá conseguir” aumentam consideravelmente;
  6.  Tentar não ser radical. Evite abordagens aos extremos;
  7.  Permita que ambos os lados levem vantagens com a negociação;
  8.  Conte até dez antes de dizer sim ou não. Evite dar respostas sob efeito de impulso;
  9.  Tenha sempre em mente os lances seguintes, caso a primeira tentativa de negociação não pareça muito promissora;
  10.  Deixe sempre uma abertura para uma saída digna para seu oponente;

Gestão de Conflitos no Ambiente de Trabalho

Gestão de Conflitos

O ambiente coorporativo está intimamente ligado ao cotidiano do trabalhador. Afinal, é no trabalho que ele passará seus dias – boa parte de sua vida.

O modo como o ambiente de trabalho se apresenta para o empregado acaba afetando diretamente em seus âmbitos físico e mental. As consequências de um ambiente “ruim” – seja por problemas de comunicação, inconsistência nas políticas internas da empresa, líderes tóxicos – podem ser o estopim para a ruína de uma organização.

É necessário tomar algumas medidas para que tal cenário deixe de existir, como fazer uma coleta de dados, encontrar o âmago do problema para assim, saná-lo de vez. Dessa forma, o dano causado às partes afetadas poderá ser reduzido.

Antes de tomar qualquer decisão, é importante saber que o conflito não precisa ser necessariamente um empecilho para a organização: Ele pode ser visto positivamente como um sinal de compromisso por parte do empregado para com seu empregador.

Grande parte das organizações pecam quando não assumem que discordâncias podem ser benéficas e que, se tratadas de maneira saudável, podem até mesmo dar início a novas parcerias e formas promissoras de se trabalhar junto.

Abaixo encontram-se alguns tópicos que facilitarão a percepção de fatores que possam indicar que o trabalhador ou a empresa estejam passando por alguma crise no ambiente coorporativo. Caso seja constatado que há alguma disfunção neste local, ideias de “saída” serão apresentadas para restaurar a atmosfera harmoniosa entre os funcionários.

Problemas de comunicação – A comunicação é uma atividade trivial para que a empresa alcance seu total desempenho. Ela se dá entre os funcionários e gestores, englobando todos os setores presentes na organização – incluindo clientes e fornecedores – aumentando a probabilidade do surgimento de ruídos por entre as informações passadas. Os tipos mais comuns de falhas de comunicação são:

  1. A comunicação indireta – Ou seja, quando há uma entidade entre quem recebe e envia a mensagem;
  2. A retenção de informação – Falta de divulgação (às vezes, de forma acidental) de informações que podem acarretar em um mal funcionamento da empresa;
  3. Informações enganosas – Diferente do que acontece com a retenção de informações, as informações enganosas podem promover conflitos dentro de um setor, no momento em que um funcionário – ou grupo – omite ou altera as instruções/normas corretas para um outro integrante da empresa.

Contradição na política e procedimentos – Essa situação se dá quando as políticas internas da empresa não estão se apresentando se forma clara – ou quando o protocolo é ignorado pelos funcionários. Quando a política não é seguida à risca, abrem-se brechas para que alguém possa sair prejudicado quando ocorrem atritos, gerando conflitos dentro da organização.

Alteração no humor dos funcionários – Quando o sujeito se encontra em um ambiente de trabalho conflituoso (principalmente por um longo período de tempo) ele tende a dormir menos, ganhar peso, ou seja: As chances de que ele sofra por danos emocionais aumentam.

O funcionário começa a mudar de humor, tornando-se mais silencioso, mal-humorado, apático – podendo até mesmo desenvolver um quadro de depressão.

Identificado o conflito (ou não), é de suma importância que o gestor faça o possível para conhecer bem a sua equipe e saiba como intermediar os problemas que possam vir a se manifestar. O gestor deve sempre deixar claro que está disponível e aberto para conversas de cunho pessoal – logicamente, lembrando sempre de manter a profissionalidade quanto à relevância dos assuntos.

Se o problema é relacionado ao trabalho em si, envolvendo metas ou algo do gênero, uma saída é que se façam ao menos uma vez por mês reuniões entre os funcionários – dessa forma, o conflito será exposto e uma resolução plausível será encontrada. É muito importante manter sigilo quanto ao nome do funcionário em questão, evitando assim qualquer tipo de constrangimento.

Por último, mas não menos importante, temos a adversidade familiar. Afinal, quando o trabalhador apresenta dificuldades relacionadas à família, pode ocorrer (caso ele não consiga administrar algum problema em casa enquanto está no trabalho) de sua conduta profissional acabar sendo afetada.

Se isso vier a ocorrer, novamente o gestor terá que se mostrar disponível para conversas e demonstrar solidariedade com o empregado. Se possível e estiver em sua alçada, ele poderá adiantar férias ou dar alguns dias de folga para que o empregado consiga resolver suas questões. Entretanto, deve se manter em mente que esse tipo de “tratamento” poderá ser requisitado apenas em casos onde o funcionário de fato não tenha outra opção.

Gestão de Conflitos: Como lidar com gente difícil

Gestão de Conflitos

Durante todo o trajeto profissional de um trabalhador, é necessário que ele forme laços com pessoas dos mais diferentes tipos de pensamentos, opiniões, crenças e valores em geral. Esse é o princípio básico de um bom networking.

Em meio a essas relações, é normal a gestão de conflitos encontrar indivíduos de difícil convívio. Manter a coabitação com esse tipo de pessoa – sem que resulte em atritos e um dos lados saia emocionalmente abalado – é uma tarefa complicada que em alguns casos exigirá muita flexibilidade, compreensão e empatia acima do normal.

Em tese, a saída mais fácil para esse problema seria indicar para a pessoa de difícil convivência um psicólogo de confiança, entretanto, essa atitude poderia se tornar um insulto dependendo da situação em que a questão fosse colocada.

A priori, ficar em silêncio quando a conversa começa a ficar conflituosa tende a ser a melhor saída, porém pode ser desgastante ficar indiferente sempre que esse cenário vier a acontecer.

Antes que qualquer atitude seja tomada, é preciso ter em mente a importância de respeitar a natureza e a personalidade particular de cada ser.

Algumas das qualidades que trazem facilidade para conseguir lidar com pessoas de difícil convívio são:

Capacidade de conhecimento pessoal – É imprescindível que o indivíduo tenha um autoconhecimento básico, dominando seus pontos fracos. Isso lhe trará a capacidade de conhecer seus limites evitando que ele passe por situações desagradáveis com outra pessoa dentro da empresa.

Saber o momento de findar uma conversa – Indivíduos no geral tentem a criar situações difíceis partindo de assuntos banais. Há uma diferença sutil entre uma discussão saudável e um desentendimento ofensivo. Saber se retirar de uma conversa ou termina-la pode ser a tangente para que a convivência harmoniosa não saia dos eixos.

Existe um repertório de frases prontas do tipo, “Eu entendo o seu ponto”, “É uma pena que discordemos, mas tudo bem”, que podem auxiliar nesses casos em que não há outra saída senão abster-se.

Ser flexível – Algumas vezes a pessoa de difícil convivência pode estar passando por algum momento fatigante em sua vida pessoal. Ainda que isso não seja de interesse de outros, as condutas e atitudes desse sujeito podem ser apenas uma reprodução desses problemas. Se colocar no lugar da pessoa em questão, pode dar uma nova perspectiva quanto à convivência com a mesma.

Esses itens nem sempre precisarão ser seguidos à risca, de fato eles apenas dão um norte de como lidar com pessoas de difícil convívio. Em síntese, o que foi passado acima, mostra que quando se utiliza do bom senso, o relacionamento interpessoal transcorre de maneira mais fácil e harmoniosa.

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