Mapa estratégico: reforce o seu planejamento empresarial agora!


O Mapa Estratégico faz parte da metodologia BSC – Balanced Scorecard.

A aplicação do método através de suas ferramentas é essencial na consolidação das estratégias.

O mapa também representa uma síntese compreensível do planejamento estratégico que é indispensável na transição entre a fase de planejamento para a fase de execução dos projetos estratégicos.

mapa estratégico

Na prática, a gestão estratégica tem como foco otimizar o uso dos recursos da empresa em função do plano.

Os projetos estratégicos têm como foco criar novas competências que serão fundamentais para o futuro da empresa.

Ambos, gestão e projetos estratégicos, devem estar absolutamente alinhados com as estratégias definidas pelos diretores e ratificadas pelos acionistas.

O Mapa Estratégico coloca sobre 4 perspectivas os objetivos gerais da empresa e ilustra como a contribuição de cada área e/ou indivíduo influenciará no resultado final.

O formato e a organização das informações no Mapa oferecem uma visão integrada, combinando 3 elementos fundamentais para uma gestão harmoniosa e previsível:

  • Cada área da empresa compreende suas responsabilidades e as expectativas.
  • Cada área compreende sua importância dentro do planejamento estratégico global da empresa. Compreende também o impacto ao falhar durante o processo de execução.
  • Além das expectativas, as métricas devem ser bem definidas. A melhor forma de reforçara execução é atrelar a remuneração variável e o bônus ao desempenho individual e em equipe.

O mapa estratégico

O Mapa Estratégico integra as estratégias da empresa sincronizando quatro perspectivas ilustradas em uma única fotografia que contém as estratégias gerais da empresa e como cada área deverá contribuir.

De forma sincronizada, para o sucesso do resultado final determinado pelo Ebitda, que significa o retorno combinado com os acionistas.

  • Perspectiva 1 – Financeira:

Identifica as diversas fontes de receita da empresa sejam receitas provenientes de vendas novas para novos clientes ou vendas recorrentes.

Equilibra os custos relativos aos produtos ou serviços determinando a margem de contribuição exigida para pagar as despesas e ainda gerar o lucro esperado pelos acionistas.

O resultado do equilíbrio entre receitas, custos e despesas formam o orçamento que rege a empresa ao longo do ano fiscal.

O orçamento também define a estratégia investimentos e de financiamento do capital de giro necessário para a empresa operar conforme seu ciclo operacional.

  • Perspectiva 2 – Clientes:

Trata da relevância da Marca influenciada pelo nível de satisfação do cliente.

A satisfação do cliente e a Marca dependem do resultado da combinação entre três elementos:

  • Oferta compreensível e relevante de produtos e serviços;
  • Relacionamento com clientes;
  • Excelência operacional.
  • Com o resultado positivo dessa combinação, a empresa ganha de seus clientes a permissão para oferecer e apresentar novos produtos e serviços.

 

  • Perspectiva 3 – Processos Internos:

Detalha a responsabilidade e expectativa de cada área funcional. Detalha também as relações entre as áreas para que a gestão funcione de forma harmoniosa.

As métricas estabelecidas na perspectiva dos processos internos devem formar a base para política de remuneração por meritocracia.

  • Perspectiva 4 – Organização: 

Responsável pela formação da cultura organizacional através do reforço da prática dos valores da empresa.

Nessa perspectiva a empresa também trata do capital humano individualmente e também o capital organizacional, através da gestão integrada de processos e rotinas na busca por excelência operacional.

Outro aspecto que deve ser tratado nessa perspectiva é o capital da informação, que inclui as informações da empresa integradas através de um software de gestão – ERP, e também inclui a inteligência competitiva.

O que é um conjunto de indicadores monitorados de forma sistemática que auxilia na tomada de decisões.

A execução previsível do planejamento é a única forma de materializar a ESTRATÉGIA

A execução previsível do planejamento é a única forma de materializar a ESTRATÉGIA

Durante a fase de execução, empresas falham por muitos motivos – mas principalmente pelos três listados abaixo, que são negligência de gestores que não merecem ocupar seus cargos.

  • Falta de visão e paixão
  • Falta de planejamento
  • Falta de disciplina

Uma estratégia só terá algum valor quando suas táticas, relacionadas a conceitos bem articulados, criarem uma marcha de execução disciplinada e previsível. A execução é a única forma de materializar as estratégias.

O diabo mora nos detalhes 

A sensibilidade do líder é quem determina a velocidade da marcha de execução.

O perfil do time deve ser compatível com os desafios estabelecidos pelas estratégias.

Como gestor e líder, nunca exija além da sua capacidade que é definida pelo conjunto de competências dos talentos e líderes que formam sua equipe.

Ir além significa estressar a organização e gerar ruptura que destrói a harmonia, levando a empresa a falhar com seus clientes, parceiros, fornecedores e consequentemente com os acionistas.

Mapa estratégico de uma empresa – Como Elaborar o Mapa Estratégico:

Abaixo vamos mostrar os passos para criar o Mapa Estratégico de uma empresa:

Mapa estratégico

  • Determine um objetivo-chave

Não é à toa que esse é o primeiro e mais importante passo.

Algumas linhas acima falamos que antes da elaboração do Mapa Estratégico era preciso olhar com carinho para o planejamento da sua empresa.

Pois bem, este primeiro passo liga o Mapa aos valores, missão e visão de uma organização.

Aqui, a pergunta é: o que a empresa entende como objetivo primordial?

O primeiro item a aparecer no Mapa Estratégico, o objetivo-chave deve conter uma meta financeira e uma dimensão de tempo.

Por exemplo: Aumentar o retorno sobre o capital empregado em 6% nos próximos 3 anos.

  •  Defina as propostas de valor

As propostas de valor são 3:

  • Excelência operacional (também conhecido por melhor custo total);
  • Liderança de produto;
  • Relacionamento com cliente.

Nesta etapa, a organização deve definir aquela que irá ajudá-la a atingir seu objetivo-chave. Por exemplo:

  1. Uma empresa focada em Excelência Operacional poderá adotar a estratégia de aumentar a produtividade dos colaboradores para obter uma melhor imagem no mercado.
  2. Uma empresa focada em Liderança de Produto poderá adotar a estratégia de desenvolver produtos com atributos e características voltados às necessidades de seus clientes.
  3. Uma empresa focada em Relacionamento com o Cliente poderá adotar a estratégia de melhorar seus canais de relacionamento.
  •  Defina as Estratégias Financeiras

Mapas Estratégicos Estratégias FinanceirasEm uma empresa, nada anda sem finanças e orçamentos estarem em dia e alinhados com sua estratégia.

Por isso, aqui é hora de pensar nas Estratégias Financeiras:

  • Crescimento da receita;
  • Produtividade;
  • Utilização de recursos.

Todas as organizações devem prestar atenção a essas três estratégias.

No entanto, a escolha da proposição de valor feita no passo #02 irá interferir qual das três estratégias financeiras será a mais dominante e que, portanto, será dispendido mais esforço.

Uma empresa cuja proposta de valor é a excelência operacional dará mais ênfase na estratégia de utilização de recursos (o foco, conforme mostrado no item anterior, era a produtividade).

  •  Defina as estratégias relacionadas aos clientes

Após o estabelecimento de estratégias financeiras, a empresa deve definir suas estratégias com os clientes. Podemos separá-las em 3 categorias:

  • Retenção e aquisição de clientes;
  • Aumento da receita por cliente;
  • Redução de custo por cliente.

Mais uma vez, esta etapa deve estar relacionada com a #02.

Se a empresa tem a excelência operacional como proposta de valor, por exemplo, poderá aqui adotar a estratégia de utilizar preços competitivos para reter e ampliar a carteira de clientes, além de aumentar a receita por cliente.

  • Adoção de Estratégias Internas

As estratégias internas têm a ver com escolher e executar os processos empresariais certos para que as estratégias financeiras e às relacionadas com os clientes possam ser desempenhadas.

Vamos continuar a imaginar que a proposta de valor da sua empresa seja a de excelência operacional, com ênfase nos recursos e adoção de preços competitivos.

Neste caso, sua maior prioridade nesta etapa será em como andam seus processos internos, eliminando aquelas atividades que não agregam valor e que acabam trancando ou engessando o andamento de determinadas atividades.

  •   Planejamento de estratégias para aprendizado e crescimento

Após o estabelecimento de estratégias financeiras e de clientes, e após o desenvolvimento de um plano de execução, a empresa poderá notar certas lacunas no conhecimento e habilidades necessárias para executar a estratégia escolhida.

Portanto, neste passo final, as empresas desenvolvem as estratégias para aprendizagem e crescimento adequadas.

São 3 as áreas principais aqui:

Capital humano: valor econômico de uma organização.

Quando bem gerenciado, o capital humano torna-se comprometido.

Como está a motivação do capital humano? Quais são suas habilidades?

Quais competências precisam desenvolver?

Será necessário um treinamento adicional?

Capital de informação: como a organização utiliza seus sistemas de informação, banco de dados, redes, manuais, arquivos e infraestrutura para ganhar vantagem competitiva e executar a estratégia?

Capital organizacional: capacidade da empresa de conectar metas de funcionários com metas corporativas.

Liderança, trabalho em equipe e comunicação são ingredientes importantes no capital organizacional.

O importante a observar aqui é se Mapa Estratégico e Capital (humano, de informação e organizacional) estão alinhados.

Não adianta ter um planejamento para desenvolver novos produtos se não há recursos suficientes para isso, ou se falta alguém com alguma competência específica, por exemplo.

Exemplo de mapa estratégico

A Secretaria Municipal de Saúde (SMS) de Natal-RN, atua com a missão de “Garantir, na perspectiva da promoção à saúde, a atenção integral à saúde da população, baseado nos princípios da acessibilidade, resolutividade, humanização e cidadania”.

mapa estratégico

O Plano Municipal de Saúde de Natal 2006-2009 apresenta um compromisso com a sociedade de incluí-la nas decisões, unindo esforços na consolidação do SUS.

Além da construção do Pacto Pela Saúde 2006, “um conjunto de medidas proposto pelo Ministério da Saúde e que visam dar suporte a atual política do SUS, garantindo para isso o direito à vida”.

O pacto serve como instrumento para mobilizar a sociedade quanto a saúde como direito de cidadania, devendo ser anualmente revisado com base nos princípios constitucionais do SUS e ênfase nas necessidades locais.

Sendo assim, o plano municipal e o pacto caminham lado a lado em busca de complementar as informações e ações de cada um. (www.saude.rn.gov.br)

Dentre as prioridades do plano municipal, encontram-se o aprimoramento da gestão, financiamento e controle social através da gestão participativa, a construção de uma rede de informação e comunicação para gestão e atenção à saúde, e a qualificação física e tecnológica da rede de assistência pública.

Revelando uma preocupação com a gestão e os benefícios que esta, sendo bem elaborada e acompanhada, pode oferecer.

Em Natal, várias unidades de saúde fazem parte da estrutura de atendimento local, sendo apoiadas pelos hospitais da administração estadual e outros, dentre eles a Instituição LNR (nome fictício) que oferece atendimento filantrópica que prioriza a oncologia com qualidade e compromisso social.

Sendo referência nessa especialidade, onde cerca de 80% são realizados pelo Sistema único de Saúde (SUS).

A instituição LNR é referência no tratamento do câncer no Nordeste por sua estrutura e competência profissional, que só é possível através de investimentos federais e doações da sociedade civil.

Atualmente a LNR conta com quatro unidades, entre elas a HLU (nome fictício) que atende exclusivamente a pacientes encaminhados pelo SUS.

A direção atual da HLU apresenta total interesse em implantar a cultura de gestão estratégica na LNR como um todo, e, para isso, está disposto a utilizar a unidade sob seu comando como modelo.

Ele pretende implantar a cultura de medição de desempenho através de indicadores e XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.

Apesar de não ter recursos financeiros para investir em consultoria especializada, ele pretende envolver os funcionários na missão de oferecer o melhor atendimento SUS do Brasil, traçando com eles os objetivos a serem alcançadas para chegar ao sucesso.

Apoiando essa idéia, Tajra (2006) afirma que os estabelecimentos de saúde precisam ter o seu planejamento estratégico para que possam conduzir suas ações e mais facilmente controlar suas metas.

As organizações precisam do planejamento estratégico para que possam alcançar seus objetivos, direcionar suas ações e continuar sobrevivendo. 4.2.

Resultados

Com o intuito de envolver seus gestores e iniciar um trabalho de acompanhamento do desempenho, a direção da HLU submeteu à apreciação dos gestores o modelo de mapa estratégico  e dividiu as equipes.

Envolvendo em cada uma os gestores e funcionários pertinentes ao assunto.

A função das equipes é iniciar um trabalho de elaboração de indicadores estratégicos e metas, acompanhar e apresentar ações de melhorias e discutir as dificuldades.

A seguir, apresenta-se a composição das equipes e os resultados já apresentados para as perspectivas de aprendizado e crescimento e processos internos.

Importância do Mapa Estratégico

O Planejamento Estratégico pode ser descrito como a formulação de um plano formal com os objetivos de curto e longo prazo de uma organização.

Sendo assim, é através deste plano que as empresas planejam suas ações e como serão executados.

O planejamento define a relação da organização tanto com o ambiente interno como o externo.

A análise dessas relações auxilia a empresa a identificar possíveis oportunidades e ameaças, possibilitando assim, novas projeções, diagnósticos e melhorias dentro da organização.

Por ser o norteador dos objetivos da organização, o planejamento estratégico é considerado um importante, e indispensável, processo gerencial.

Dentro deste contexto, é importante ressaltar a função do mapa estratégico. Para Kaplan e Norton (2004), o mapa estratégico tem a função de fornecer um modelo que demonstra como as estratégias ligam-se aos processos organizacionais.

Sendo assim, ele tem o objetivo de solucionar problemas da organização, tanto no ambiente interno como externo, analisando a situação gerencial sob quatro perspectivas.

O BSC e o uso do mapa estratégico no planejamento

O alinhamento dos objetivos organizacionais dentro dessas perspectivas é de extrema importância para a criação de uma estratégia gerencial focada em resultado. Mas, que perspectivas são essas?

Segundo Kaplan e Norton (2004), “a construção do mapa estratégico obriga a organização a esclarecer a lógica de como e para quem ele criará valor” e é exatamente neste ponto que precisamos esclarecer o conceito de BSC.

Mapa estratégico administração gerencial

No século XXI, com as rápidas mudanças ocorridas nos vários cenários – econômico, social, político, tecnológico – surgiram novas tecnologias gerenciais para administrar as organizações, inclusive para as organizações governamentais.

Dentro desse contexto, em que se assemelham organizações privadas e organizações públicas?

Organizações é agrupamento de pessoas que tem objetivos organizacionais comuns, executam tarefas visando alcançar esses objetivos dentro do ambiente organizacional, fazendo uso dos recursos disponíveis.

Ou seja, ambas possuem objetivos, realizam atividades no espaço organizacional, através das pessoas, mobilizam recursos, perseguem metas e são chamadas organizações.

Os objetivos a serem alcançados devem estar alinhados ao planejamento estratégico; as atividades, coerentes com os objetivos traçados no curto, médio e longo prazo; os recursos, otimizados na execução dessas atividades; as metas, claras e bem definidas.

Administrar uma organização consiste em tomada de decisão acerca da melhor forma de combinar todas essas variáveis para cumprir a missão expressa em seu Planejamento Estratégico.

Para Chiavenato (2000, p.6), “A tarefa da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional […]”, por meio dos processos de planejamento, organização, direção e controle.

Assim, o procedimento de gerenciar os recursos e gerir as pessoas é único tanto na esfera pública, quanto na privada.

As práticas administrativas são as mesmas, divergindo somente quanto a legislação específica, as normas internas e a cultura organizacional.

Na administração publica, o processo evolutivo dos modelos praticados pelas organizações governamentais evoluiu através de três modelos básicos: patrimonialista, burocrático e gerencial, três formas que se sucedem no tempo, sem negar, no entanto, alguns princípios do modelo anterior.

O modelo patrimonialista iniciou ainda na Monarquia e foi até meados de 1936 quando Getúlio Vargas implementou o modelo burocrático, idealizado pelo sociólogo alemão Max Weber.

Amparados nos princípios da impessoalidade, do formalismo e do profissionalismo (meritocracia), entre outros, como tentativa de eliminar a corrupção e o nepotismo, presentes no modo de gestão anterior, e melhorar a eficiência, com foco nos processos.

Em 1995, a administração pública foi revitalizada com a adoção do modelo gerencial, cujo objetivo principal era dotar a máquina pública de maior agilidade, flexibilidade e eficiência, apoiando-se nos pilares da burocracia.

O foco migrou dos processos para os clientes, com ênfase na produtividade e na qualidade da prestação do serviço publico direcionado à satisfação do cidadão-cliente, mudando práticas burocráticas e utilizando-se de ferramentas das instituições privadas.

Hoje, há forte tendência de as organizações governamentais incorporarem cada vez mais em suas práticas cotidianas conceitos e técnicas há muito utilizadas pelas organizações privadas.

Como podemos observar nas palavras-chave que ilustram o início deste artigo, todas pertencentes ao mundo corporativo das instituições privadas, mas que hoje fazem parte da realidade organizacional na esfera pública.

O desafio atual é criar estratégias para que os gestores transformem conhecimento em ação e efetivamente viabilizem as novas práticas gerenciais para melhor atender a sociedade a quem servem.

Mapa estratégico administração pública

Nos últimos anos a administração pública vem passando por importantes transformações em busca de profissionalização, maior eficiência na gestão e efetividade na sua atuação.

Ou seja, trata-se de uma administração pública que estabelece o seu foco no atendimento às necessidades do cidadão e nos resultados esperados da instituição, minimizando a relevância de procedimentos internos, que não são um fim em si.

Como consequência natural deste novo cenário, ganha força a necessidade de melhor uso de recursos, aumento da qualidade dos serviços, além da busca intensa pela maior participação da Sociedade nas decisões.

Podemos observar um posicionamento claro neste sentido já no Plano, evidenciando a diretriz de trabalhar na busca de eficiência e efetividade na administração pública.

Desta nova administração pública, de perfil gerencial, é exigido foco no usuário-cidadão e busca de efetividade, via gerenciamento e controle dos resultados.

Nesse sentido, os cidadãos são, ao mesmo tempo, acionistas e beneficiários das ações, o que torna a sua demanda particularmente poderosa.

A gestão pública ganha então contornos “competitivos” típicos do setor privado e incorpora uma terminologia até então pouco utilizada no setor público, mas com fundamentos muito sólidos.

Dentre estes termos, a transparência ganha especial destaque, pois, além de ser uma exigência cada vez maior da Sociedade, é possível afirmar que é um princípio democrático.

Constando da Declaração aprovada pela Assembleia Constituinte Francesa de 1789, uma referência para as democracias do mundo contemporâneo, e da Carta Magna do Brasil:

“A Sociedade tem o direito de pedir conta a todo agente público de sua administração” (Art. 15 – Declaração dos Direitos do Homem e do Cidadão – 1789).

“A Administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos seguintes princípios: Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência” (Art.37, Constituição da República Federativa do Brasil)”.

De forma complementar, a responsabilidade na gestão também ganha força e se apresenta como uma tendência na gestão pública e privada. Mais recentemente o termo “accountability” tem sido usado com frequência para caracterizar esta ação do administrador.

Este termo não apresenta correlato na língua portuguesa em uma única palavra, mas pode ser entendido como a “obrigação de se prestar contas dos resultados obtidos, em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder”.

“Sempre que alguém (principal) delega parte de seu poder ou direito a outrem (agente), este assume a responsabilidade, em nome daquele, de agir de maneira correta com relação ao objeto de delegação e, periodicamente, até o final do mandato, prestar contas de seus desempenhos e resultados.

A dupla responsabilidade, ou seja, de agir de maneira correta e prestar contas de desempenho e resultados, dá-se o nome de “accountability.”

A modernização da administração pública, que caminha para uma lógica de resultados, e a observação dos princípios constitucionais de publicidade e eficiência pedem um modelo em que se tenha gerenciamento e clareza das atividades do Setor Público.

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