People Analytics e a Revolução na Gestão dos Colaboradores!19 min read

Nele, o treinador (protagonizado por Brad Pitt) utilizava de análises de dados dos jogadores para identificar seus reais talentos, antecipando seus respectivos desempenhos.

Isso possibilitou com que sua equipe comprasse atletas subvalorizados no mercado, vendendo os sobrevalorizados – levando os times menores para competir de igual para igual com os grandes.

O processo conhecido como People Analytics trata da coleta, organização e análise de dados a respeito do comportamento dos colaboradores, com o intuito de contribuir para a tomada de decisão em uma organização – antecipando tendências e aprimorando a estratégia.

Mais para frente, o conhecimento gerado pelo uso do people analytcs servirá para desenvolver novas formas de organizar as pessoas e melhorar consideravelmente as formas de trabalho.

People Analytics – Significado:

People Analytics é o reconhecimento do fato de que os mais valiosos recursos de uma corporação são os colaboradores.

Dessa forma, é importante mensurar para entender o que os torna engajados, produtivos e satisfeitos no ambiente de trabalho.  

• Segundo o CEO da Humanyze e expert no assunto, Ben Waber, “Quando usamos dados para entender os comportamentos dentro do ambiente de trabalho que tornam as pessoas eficientes, felizes, criativas, especialistas, líderes, seguidores, enfim, estamos usando People Analytics”.

Basicamente, a empresa coleta dados de diversas fontes, como redes sociais, dados sobre dados, avaliações de usuários, tendências de vendas e de marketing, dentre outras.

Esses dados são organizados e apresentados – por um Data Scientist ou, em alguns casos, um software de gestão – de tal maneira que seja possível reconhecer as razões para o problema em questão.

Afinal, sempre há um problema em especial a ser investigado antes de dar início à busca.

Os problemas, conforme o estrategista e pesquisador ligado à Deloitte, Josh Bersin, dentre todas as complicações que as empresas possas desejar solucionar (ou mesmo prevenir), destacam-se:

• Baixa produtividade nas vendas
• baixo engajamento dos profissionais em geral
• dificuldade de retenção de talentos
• fraude e queda na satisfação dos clientes.

Há dez anos atrás, este processo costumava ser caro e demorado.

Entretanto, devido a cada vez mais informações armazenadas na internet, os softwares de análises de dados foram se tornando cada vez mais acessíveis e mais precisos – tornando-se aliados aos gestores de RH.

People Analytics – Um novo jeito de olhar as pessoas:

A maioria das empresas usa o people analytics na sua forma mais básica: 26% coletam elementos simples, como a quantidade de empregados por gênero e escolaridade, enquanto 40% estruturam indicadores para ações de curto prazo – como a rotatividade e receita por funcionário.

Apenas 10% das empresas possuem aptidão para interpretar os dados para usá-los no planejamento de ações, prevendo complicações e se antecipando a elas, o que significa que a maioria acaba perdendo dinheiro.

Organizações com maior desempenho utilizam o people analytics 5x mais do que as de baixo desempenho, conforme um estudo global da MIT Sloan School of Management – uma das cinco faculdades do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, dos EUA.

O único problema é que 6 em cada 10 afirmaram receber mais dados do que conseguem, efetivamente, lidar.

O People Analytics pode ser utilizado na contração, atração e retenção de talentos, da mesma forma como na projeção de faturamento e lucro da companhia – em quatro graus diferentes de maturidade. Confira abaixo algumas das etapas de evolução do procedimento (exemplo: diversidade em cargos de liderança):

• O setor de Recursos Humanos deve identificar as questões majoritárias a serem resolvidas. Por exemplo, o que fazer para aumentar a diversidade em cargos de liderança. A partir daí o grupo vai atrás de informações, procurando saber o número de mulheres e/ou negros no quadro de colaboradores, e a distribuição dessa população nas posições hierárquicas, por exemplo. Vale a pena apurar quantos deles foram contratados e demitidos nos últimos anos, quantos receberam um aumento no período? O valor acrescentado ao salário está acima, abaixo ou equiparado com os demais empregados dos mesmos cargos?
• Entender as causas – Por que apenas 10% da força de trabalho que a companhia contrata é feminina? Talvez seja pelo fato da empresa direcionar a busca para perfis masculinos, ou porque não há muitas opções no mercado.
• Previsões – Com a atual taxa de contratação de certo grupo, quanto tempo será preciso para que a empresa equacione a questão da diversidade? E quanto essa equipe distinta deverá contribuir para o resultado dos negócios?

Confira abaixo como algumas organizações tendem a aplicar a análise estratégica de dados para gerir pessoas.

A consultoria Accenture, que usa a metodologia desde o recrutamento até o desligamento, aprimorou o modelo para a retenção e o avanço na carreira das mulheres.

“Levamos em consideração uma série de dados de produtividade e qualidade de vida desse público, como resultados da avaliação de desempenho […]”.

Recrutamento Interno:

O setor de Recursos Humanos do Banco Itaú Unibanco estruturou um painel de gestão de pessoas com mais de quarenta indicadores para acompanhar os processos de atração, seleção, desenvolvimento, retenção, meritocracia, liderança, diversidade, clima, saúde, riscos e desligamentos.

“Fizemos uma análise no recrutamento interno e percebemos que apenas 10% das pessoas com potencial para uma vaga se inscrevem. O restante tem medo de se expor ou falta de interesse na movimentação”, afirma Valeria Marretto, superintendente de RH.

“Com esse diagnóstico, vamos mudar o sistema para que, futuramente, o gestor da oportunidade aberta receba uma lista com os funcionários que melhor se encaixariam naquela posição”. A partir disso, o líder é quem deverá entrar em contato com os talentos.

Relações Interpessoais e Engajamento:

A IBM – empresa voltada para a área de informática – está bem avançada nessa área.

A companhia faz o que chama de análise de sentimento (medindo o ambiente através de palavras-chave que os colaboradores usam na rede interna) e análises sociais (com insights vindos do comportamento público das pessoas na rede externa).

A primeira serve como um termômetro para ações – como as de comunicação interna – porque “indica quais assuntos são mais populares, como as mensagens são percebidas pelo público e como se dá a interação entre as pessoas”, diz Alessandro Bonorino, vice-presidente de RH da IBM. Já a segunda permite saber o que os empregados falam da empresa, podendo monitorar seus índices de felicidade com a empresa.

People Analytics – Indicadores:

O aumento da quantidade de dados acessíveis a respeito de comportamento no trabalho é o catalisador da revolução que o People Analytics promete. Os dados podem ser encontrados em diversas fontes, sejam elas digitais ou físicas.

Atualmente, os dados de fontes digitais são mais predominantes, como registros de e-mails, históricos de navegação na internet, mensagens instantâneas, o tipo de linguagem adotada em redes sociais, entre outras.

Em relação aos dados do mundo físico, poderão ser obtidos futuramente, graças ao desenvolvimento de tecnologias sensíveis ao uso – presentes em telefones celulares, crachás corporativos, ou em sensores de ambiente.

Quando as relações são feitas dentro de uma massa gigantesca de dados,  acaba sendo possível descobrir quem se comunica com quem, de que forma o uso das tecnologias de informação influi na produtividade, ou se existem estilos de trabalho que não são bem apoiados pela tecnologia atual. As oportunidades vindas a partir dessas descobertas (e que podem levar a avanços) são inúmeras.

Um dos indicadores mais conhecidos no universo do RH é o turnover. Por exemplo: Suponhamos que o objetivo seja avaliar a rotatividade de pessoal de certa companhia, e que, em média, 35 pessoas sejam desligadas dessa empresa todos os meses.

Dado Bruto: 35 desligados.

A companhia pode ter 40 funcionários – um grande problema, já que 87% seriam desligados – ou 10.000 funcionários – representaria apenas 0,35% do efetivo total.

Dessa forma, é importante lembrar que o valor a ser analisado corresponde à métrica de turnover, e não o dado bruto de desligados.

A construção de métricas e indicadores visa, principalmente, à contextualização dos dados e à relativização, para que seja possível analisar valores sob a mesma dimensão – como, por exemplo, comparar tons de verde.

Big Data – É uma expressão utilizada para referir-se a uma grande massa de dados, que compreende volume e complexidade sobre diversas operações.  

O uso de Big Data tem sido cada vez mais frequente nas corporações em geral, devido ao uso apropriado da tecnologia – que torna ainda mais simples o fato de integrar diferentes soluções e adquirir esses dados, já que o volume de informações para o gestor decompor e analisar acaba sendo em maior quantidade.

BI – Conhecido como Business Intelligence, refere-se ao uso dessas informações a fim de tomar boas medidas. Ao integrar o Big Data e o BI, dentro de uma empresa, torna-se possível: Cruzar dados, fazer análises e chegar a conclusões melhores para que o gestor possa tomar decisões mais certeiras.

Apesar de ser muito comum o aproveitamento desses recursos para decidir sobre investimentos ou melhorias na organização em geral, esses recursos também chegaram ao setor de RH.

O uso correto de informações para gerenciar os talentos, de uma forma geral, passa a ser conhecido como o People Analytics.

Importância do People Analytics para a Gestão de Pessoas:

O processo envolvendo a avaliação dos dados e informações sobre os colaboradores (em busca de otimizações) acaba conferindo várias vantagens, como por exemplo, a retenção de talentos na empresa. Além disso, as chances de escolher um candidato errado para uma determinada vaga são reduzidas.

Entre os já contratados, o favorecimento da retenção se dá devido aos funcionários ficarem mais satisfeitos e motivados, possuindo mais metas dentro da própria empresa. Além disso, também é possível gerar impactos positivos no desempenho, tanto por identificar as condições que favorecem a produtividade, quanto pela alocação correta de talentos para as funções e projetos específicos.

A coleta de dados ainda pode fornecer insights a respeito do potencial criativo de cada colaborador, algo que pode afetar diretamente – de forma positiva – os resultados.

O People Analytics consiste em obter e avaliar os dados referentes ao comportamento dos funcionários, ou dos candidatos a uma vaga da corporação.

No setor de recrutamento, tal apreciação serve para cruzar e analisar diversas funções, auxiliando a determinar o perfil do trabalhador.

Dependendo das necessidades e especificações da vaga oferecida, o candidato poderá ou não mostrar-se alinhado com o que a empresa almeja.

Mudar a mentalidade do grupo de gestão de pessoas é fundamental, fazendo-os crer que as ações devem ser tomadas com base em dados concretos, ao invés de apenas hipóteses.

Como implementar People Analytics na sua Empresa:

A implementação do People Analytics tem se tornado cada vez mais presente nas empresas, afinal, é uma forma de melhorar a assertividade da gestão de pessoas.

 

É importante contar com uma consultoria especializada para receber auxílio quanto as análises de dados e em uma melhor seleção de talentos – para que seja possível aproveitar melhor todos os benefícios provenientes da estratégia.

É necessário estruturar as ações e planejá-las seriamente para que as descobertas obtidas pelo método não morram no papel, por mais que as revelações contrariem muito do que se pregava.

Não deixe os fatos passarem batidos, e não os ignore.

O People Analytics é uma estratégia que promete ser promissora para a gestão de pessoas, e tem por base o uso de algoritmos e variáveis – que permitem identificar padrões, efeito e cruzamento de informações, e relações de causa.

Os dados poderiam embasar desde decisões acerca de contratações e retenções até mesmo questões de liderança, estratégia, produtividade e identificação de talentos.

As possibilidades de uso do People Analytics são inúmeras, entretanto, o seu maior intuito é superar a subjetividade que engloba grande parte das decisões em relação à gestão de pessoas.

A tecnologia é um dos principais métodos para o uso da estratégia. Softwares e Sistemas são responsáveis por facilitar o funcionamento completo do People Analytics, coletando, tratando e analisando dados de qualidades dentro das empresas.

Dispor de informações úteis economiza tempo e faz com que os profissionais de RH se foquem em suas tarefas – proporcionando valor e resultado para a organização e para seus stakeholders.

Existem ferramentas para análise avançadas e que podem auxiliar a empresa, aumentando o número de especialistas e “tomadas de decisão”.

Entretanto, é possível encontrar no meio do caminho certa resistência por parte das pessoas – uma vez que um sistema significará (para elas) uma forma diferente de fazer as coisas.

Para reverter este cenário, conheça três formas de conhecer sua equipe:

Adotar uma ferramenta de forma democrática – Algumas pessoas temem ferramentas analíticas porque não compreendem o que aquele “sistema” compõe, ou o porquê da sua importância.

Assim, algumas organizações passaram a envolver os funcionários (que serão afetados pelas novas ferramentas) antes de adotá-las, ouvindo e refinando seus pedidos.

Ao optar por uma solução, é importante certificar-se de que todos entendem como usá-la, envolvendo os colaboradores em questão em um treinamento ou compartilhando materiais didáticos.  

Em casos de abordagens democráticas da liderança, interagir com os afetados pela transformação poderá fazer com que hajam defensores de People Analytics em meio à empresa.

Envolver a equipe de Marketing na implementação – “Especialistas em tecnologia que criam ferramentas analíticas não são necessariamente as pessoas mais indicadas para contar a todos por que aquelas ferramentas são importantes. Afinal, nem sempre a habilidade de se comunicar anda de mãos dadas com um diploma de engenharia”, explicam pesquisadores.

Dessa forma, é fundamental contar com a equipe de Marketing para desenvolver um plano de comunicação sobre a implementação das ferramentas analíticas na empresa.

É recomendável esclarecer a respeito da privacidade dos usuários e dos clientes, para prevenir atritos.

Buscar começar com quem mais precisa – Pesquisadores da companhia Bain relatam um caso em que uma determinada empresa desejava introduzir uma nova ferramenta para ajudar seus representantes de vendas a identificar vendas promissoras – mas receava que as pessoas nunca fossem usá-la.

Dessa forma, os executivos identificaram uma filial que estava muito atrás de bater a meta, com menores chances de receber comissão, e ofereceram a essas pessoas a ferramenta em primeira mão, dizendo, “Tentem isto. Pode Ajudar”.

No fim das contas, os representantes acabaram experimentando a ferramenta e, quando descobriram o seu “poder”, passaram a fazer propaganda aos colegas de outras unidades.

Em pouco tempo, todos os vendedores da empresa pediam pela ferramenta.

Importância do People Analytics para o setor de RH:

Para que o People Analytics possa ocorrer, é necessário (antes de mais nada) determinar um objetivo.

É importante levantar os principais problemas no setor de RH da empresa que podem ser resolvidos utilizando os dados. Como por exemplo:

• Quem deve ser promovido para a vaga X?
• Qual colaborador possui o melhor desempenho?
• Como será o desempenho futuro de um candidato a uma vaga? Qual candidato deve ser contratado para a vaga Y?
• Quais treinamentos devem ser oferecidos para a formação de futuros líderes?
• Quantos funcionários sairão da companhia no próximo semestre?

É importante definir bem qual o problema deve ter preferência. Caso decida atacar inúmeros problemas, não tente resolvê-los todos simultaneamente. Comece pelos principais, e resolva apenas um por vez.

Uma vez definido o problema mais latente, é importante percorrer quatro passos básicos para uma boa estratégia de People Analytics:

• Coletar dados – Uma boa coleta de dados é fundamental para análise futura, podendo ser transformados em informação. Não é recomendado se concentrar apenas na medição do resultado, mas no processo como um todo. Dessa forma, além de medir o desempenho, busque entender “como” e “o que” levou o funcionário a aquele desempenho.

É importante buscar pela persistência dos dados para eliminar o fator do acaso na análise. O fenômeno reversão à média explica que, todo o processo que se repete e tenha uma tenência de voltar à média, está mais ligado ao acaso (sorte) do que a uma habilidade específica.  

Procure ter processos no RH que sejam estruturados (softwares, por exemplo), com dados para medir e exportar, caso contrário não será possível fazer um bom trabalho de People Analytics.

• Métricas e Indicadores – Após a coleta de dados, é importante ter em mãos uma planilha com os dados brutos, que geralmente são ruins para a análise – podendo levar até mesmo a conclusões erradas. Por isso, é fundamental extrair as métricas e indicadores dos dados.
• Correlação de Dados – Nada mais é do que a interdependência entre os dados, ou seja, quando o “movimento” de uma determinada variável influencia em outras. É importante avaliar se há correlação entre a nota do candidato e seu desempenho futuro na organização.
• Prever o futuro – Relativo à elaborar equações matemáticas que oferecem probabilidades quanto aos eventos baseados em entradas. Essa etapa pode garantir as estratégias e execuções do RH.

People Analytics – Casos de Sucesso:

McKinsey:

A companhia de pesquisas McKinsey já havia realizado analises quanto ao uso de People Analytics de empresas quando decidiu realizar sua própria pesquisa.

O desafio em questão era aprimorar sua gestão estratégica de pessoas, detectando padrões de comportamento (até então ignorados) que contribuíam para a retenção de talentos.

Em primeiro lugar, realizaram workshops e entrevistas, para gerar ideias e hipóteses. No decorrer do tempo, foram coletadas centenas de dados, prontos para teste.

Assim, após diferentes algoritmos, foi possível identificar grupos específicos de colaboradores, e fazer previsões.

Finalmente, realizaram diversas oficinas e pesquisas em focus groups, a fim de validar os insights e desenvolver iniciativas.

 Os insights foram contra intuitivos, mas suficientes para empolgar. “Esperávamos que fatores como avaliação de desempenho de um indivíduo ou remuneração fossem os principais preditores de abandono.

Mas nossa análise revelou que a falta de mentoria e coaching, e de uma ‘afiliação’ entre pessoas que têm interesses semelhantes figuravam no topo da lista”, dizem os pesquisadores.

Ou seja, o risco de abandono na companhia caiu entre 20 e 40% quando os profissionais passaram a receber coaching e mentoria.

Google:

No Google, o People Analytics apoia as decisões tomadas em todas as etapas do ciclo de um colaborador em uma empresa: recrutamento, desenvolvimento e retenção. Abaixo estão alguns exemplos de como isso funciona:

Recrutamento – No início dos anos 2000, o candidato a uma vaga no Google poderia ser submetido à dezenas de entrevistas. Mas, com análise, foi descoberto que após 4 entrevistas, era de 86% de chance de o conhecimento acumulado pelos entrevistadores levar à decisão correta – as entrevistas extra aumentavam essa probabilidade em apenas 1%.

Atualmente, o recrutamento das equipes não técnicas é feito com quatro entrevistas e das técnicas, com cinco.

Desenvolvimento – Em 2011, o quadro de colaboradores do Google cresceu mais de 30% e, para aumentar a produtividade dos novos profissionais, alguns experimentos foram feitos.

Um deles consistiu em dividir os novos profissionais (nooglers) em dois grupos distintos, e enviar um e-mail com dicas sobre pro atividade na fase de integração a apenas um deles.

O grupo que recebeu a mensagem se integrou muito mais rapidamente e, hoje em dia, todo novo funcionário do Google a recebe.

Retenção – Após pesquisas internas, o Google descobriu que os funcionários sob o comando de gestores com competências excepcionais de liderança eram mais felizes, mais colaborativos, permaneciam mais tempo na empresa e tinham desempenho superior aos funcionários liderados por gestores mal avaliados.

O Google analisou dados existentes – como pesquisas de feedback – e entrevistou os tais gestores, identificando comportamentos que os distinguiam dos demais, como coaching, empoderamento das equipes e interesse pelo bem estar dos colaboradores.

Esses comportamentos foram compartilhados com líderes de toda a empresa, para que os adotassem, e feedbacks de baixo para cima passaram a ser feitos todo semestre, como forma de monitoria. Atualmente, e-mails são enviados para os novos gestores, dando-lhes conselhos quando necessitam e oferecendo-lhes cursos e treinamentos de capacitações específicas.

Versatilidade – No Google, sabe-se que, por meio de pesquisas externas, entrevistas mal planejadas levam a más decisões.

Quando não é definido antes o que são a boa e a má resposta, um viés inconsciente do entrevistador pode dominar o processo de decisão. O Analytics tem auxiliado o Google a reduzir essas distorções e 

a construir entrevistas estruturadas, em que todos os candidatos respondam às mesmas perguntas, permitindo estabelecer a qualidade das respostas.

Além disso, o Google desenvolveu um workshop para prevenir vieses – Unconscious Bias @ Work –, do qual mais de 26 mil funcionários já participaram.

Accenture:

Outro caso de sucesso com a implementação do People Analytics foi encontrado na consultoria Accenture – a maior companhia do mundo em consultoria de gestão, tecnologia da informação e outsourcing.

A empresa desenvolveu um modelo para melhorar a retenção e o avanço da carreira da população feminina em sua organização, onde inicialmente foram analisados em um ranking de profissionais com baixo, médio e alto risco de saída, os seguintes pontos:

• Resultado da avaliação de desempenho nos dois últimos anos;
• Taxa de rotatividade em dois e cinco anos;
• Férias e folgas nos últimos meses;
• Alocação do colaborador fora da base no último semestre;
• Tempo na função;
• Remuneração;
• Treinamentos realizados nos últimos 12 meses;

Após a análise, e tomada as devidas medidas, de 2015 para 2016 houve um aumento de 50% na retenção destas profissionais em meio à empresa.

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