Remuneração Variável | Entende o Que É e Como Funciona!17 min read

As ações de remuneração variável podem ser bastante diversas: desde um prêmio por alcançar objetivos mais amplos e coletivos (como uma Participação nos Lucros e Resultados, dependente do resultado geral atingido pela empresa), até um simples sistema de comissão de vendas, que recompense as metas alcançadas de forma quantitativa (as vendas de um representante externo, por exemplo).

Uma notícia que saiu na capa de um jornal: a Gol vai bonificar seus pilotos de acordo com a economia de combustível nos vôos. A notícia deixou muita gente apreensiva. Como fica a segurança dos passageiros nessa história?

Poucos esperavam que uma simples ação de remuneração variável, um procedimento interno de uma empresa privada, poderia causar tanta polêmica e repercussão pública. Pois é, a questão é que nada é simples no mundo da remuneração variável.

Veja abaixo algumas reflexões sobre o tema:

Para Que Serve a Compensação Variável?

Sistemas de compensação variável tem 2 objetivos:

• Dividir os riscos (se você produz, eu te pago; se não produz, não te pago) e
• Recompensar o trabalho produtivo (incentivar você a atingir os objetivos desejados).

A tensão surge quando a recompensa oferecida por algum resultado começa a estimular o agente (o trabalhador/executor) a assumir riscos que ele não desejaria assumir.

A complexidade do trabalho Multi-Tarefa e Multi-Dimensional

Geralmente, o contratante (empresa/organização) solicita ao agente (trabalhador/executor) que desempenhe diversas tarefas. E cada uma dessas tarefas pode possuir diversas dimensões a serem analisadas.

Dificilmente você faz uma coisa só no seu trabalho. Da mesma forma, dificilmente seu trabalho pode ser avaliado somente por uma única característica.

Um exemplo real clássico é uma política de incentivos pagos à professores de acordo com as notas atingidas por seus alunos num teste padronizado.

Uma análise unidimensional esperaria que tal incentivo estimulasse os professores a trabalhar com mais qualidade e se envolver com mais afinco no desempenho de seus alunos.

Uma leitura alternativa, porém, diz que esta política simplesmente fará com que os professores deixem de lado qualquer atividade de estímulo à curiosidade, ao pensamento criativo e ao refinamento das habilidades de comunicação.

Eles se focariam exclusivamente nos conhecimentos básicos necessários para aumentar as notas no teste.

Sinalizando o Que é Mais Importante

Outro exemplo simples de atividade multi-dimensional: o trabalhador de fábrica que tem como objetivo produzir a maior quantidade possível de peças, com a melhor qualidade possível e, ao mesmo tempo, zelar pela manutenção do seu equipamento.

Neste caso, é a capacidade de mensuração que vai definir o resultado do jogo. Se for possível mensurar a quantidade, mas difícil de verificar a qualidade da peça, o trabalhador será estimulado a produzir o máximo possível, independentemente da qualidade.

Se houver um sistema que torne possível o controle da qualidade da peça (padronização, checagem, etc.), provavelmente o trabalhador se esforçará para atingir tanto a quantidade como a qualidade desejadas.

Mas talvez, neste caso, force demais e negligencie a manutenção do equipamento. É sempre uma equação a ser regulada.

Desse modo, surge um terceiro objetivo para a compensação variável: além de a) dividir os riscos e b) recompensar a produção, o incentivo específico pode também c) sinalizar qual a dimensão da tarefa é mais importante (quantidade? qualidade? manutenção? custos? satisfação do cliente? etc.)

Uma alternativa

Se as diversas dimensões de uma tarefa pudessem ser separadas e distribuídas a agentes diferentes, isso facilitaria a implementação dos incentivos.

Se fosse possível ter um professor de conhecimentos básicos para passar o teste e um outro professor de pensamento criativo e estratégico, cada um poderia ser avaliado de acordo com objetivos diferentes.

Se fosse possível, no caso da fábrica, existir um trabalhador responsável pela quantidade e outro responsável pela manutenção do equipamento, seria mais fácil estabelecer metas não conflitantes. Na prática parece difícil, mas o conceito é interessante.

A importância do Job Design

A alternativa acima explicita como o job design pode ser importante para estabelecer políticas de remuneração variável e incentivos.

Ao definir o grupo de atribuições e responsabilidades de uma função, é muito importante pensar em como será possível mensurar e recompensar o desempenho bem sucedido. Principalmente numa economia em que praticamente todas as funções são multi-dimensionais.

Prioridade de Acordo Com o Incentivo

Estudos demonstraram que, quando um agente possui diversas tarefas a realizar, o acréscimo da compensação (remuneração) dado à uma tarefa específica resulta, consequentemente, na realocação da sua atenção, priorizando esta tarefa em detrimento das demais.

É uma simples obviedade econômica.

Quando Não é Possível Medir Tudo Que é Importante

O mesmo modelo demonstra que um incentivo de desempenho dado à uma dimensão específica da função é cada vez menos desejável quanto pior for a capacidade de mensuração objetiva das outras dimensões presentes nessa função.

No caso dos professores acima, por exemplo, o modelo sugere que a melhor opção é manter um salário fixo sem remuneração atrelada ao resultado das notas dos alunos.

Salário Fixo ou Pagar por Resultados? Insourcing ou Outsourcing?

Como decidir entre pagar uma equipe interna de empregados assalariados ou contratar serviços externos independentes?

Duas variáveis importantes

• De quem será a posse da estrutura de trabalho (equipamentos, instalações, etc).
• Qual é a mensurabilidade objetiva dos resultados desejados.

Quando o contratante é o dono da estrutura de trabalho (equipamento, instalações, etc.) é economicamente mais interessante o pagamento de salário fixo ao agente, pois este possui responsabilidades mais multi-dimensionais – resultados, manutenção, relacionamento com pares, etc.

Normalmente empresas tem políticas de remuneração variável mais agressivas para representantes de venda independentes, do que para seu corpo interno de vendedores.

Por outro lado, quando a estrutura de trabalho pertence ao agente, aumenta o interesse do contratante na remuneração por resultado específico do trabalho.

Principalmente quando é possível mensurar objetivamente (quantidade ou qualidade).

Por esta razão, por exemplo, um jornal paga um salário fixo mensal para um jornalista de seu staff e, ao mesmo tempo, paga o trabalho de um free-lancer pela quantidade de palavras do texto.

Quando Controlar o Uso do Tempo no Trabalho?

As características da função e da remuneração variável também servem para definir outro aspecto: qual o nível de controle ideal sobre as atividades extra-trabalho.

Neste ponto se segue o senso-comum: quando os resultados do trabalho são mensuráveis e existe remuneração variável de acordo com estes resultados, é possível flexibilizar o controle das atividades pessoais durante a jornada.

Quando há pouca mensurabilidade dos resultados, é necessário restringir essas atividades.

Desse modo, no caso de um vendedor comissionado, não existe necessidade de controlar suas atividades pessoais durante a jornada de trabalho.

Ao contrário, a restrição às atividades pessoais deve ser maior no caso de um funcionário administrativo numa função interna. A possibilidade de home-office também deve estar condicionada a um sistema de compensação por resultado do trabalho.

Incentivando Através de Restrições

Restrições também podem ser utilizadas como contra-incentivos. Se é difícil mensurar e recompensar o resultado de vendas de um representante externo, talvez seja interessante evitar que ele perca o foco trabalhando com outros produtos extra-empresa.

Neste caso específico, a tendência acaba sendo internalizar a equipe de vendas.

Quanto mais responsabilidades, mais complexo incentivar.

No caso do job-design, o estudo também determina que a maior eficiência é atingida quanto mais se consegue isolar uma tarefa para cada agente.

É o princípio teórico da unidade de responsabilidade, que delineia também os níveis de responsabilidade hierárquica. Quanto mais zonas cinzentas e superposição de atividades, mas conflitantes acabam se tornando os objetivos da função e mais complexos se torna incentivar através de metas e objetivos.

A principal conclusão é a de que sistemas de remuneração por resultados são complexos. Tão complexos que, muitas vezes, as organizações optam por saídas mais conservadoras do que poderíamos esperar, de modo a evitar o risco dos efeitos indesejados.

No caso da Gol, existem duas alternativas.

Ou a companhia foi muito ousada na sua política de remuneração variável (e analisou todos os prós e contras, assim como pesou todas as outras dimensões de desempenho – segurança, conforto dos passageiros, tranquilidade dos pilotos – com outros incentivos e restrições) ou está sendo um tanto imprudente.

Remuneração Variável: Conheça as Vantagens de Remunerar os Colaboradores por Performance

A remuneração variável é o conjunto de diferentes formas de recompensa que complementam a remuneração fixa. Geralmente, estão condicionadas por metas de performance e resultados do colaborador ou de uma equipe durante um determinado período de tempo.

Apesar de ser um assunto financeiro, sua implementação é responsabilidade do departamento de RH.

Os dois modelos mais comuns de remuneração variável são:

Bônus

É concedido com mais frequência a profissionais que ocupam cargos executivos ou potenciais candidatos a essas vagas. Nesse caso, a remuneração é derivada de uma porcentagem do salário anual ou múltiplos salários nominais e varia em função de resultados e performance individual.

Programa de participação nos lucros ou resultados (PPLR)

Geralmente, essa modalidade é negociada com uma comissão de trabalhadores da empresa, de acordo com o lucro atingido. Para isso, é necessário homologação do sindicato, orçamento e gestores, para comandar as negociações.

Quando implementada, a PPLR deve englobar todos os colaboradores da empresa, mesmo que os valores da recompensa sejam diferentes.

Esses tipos de bonificação fazem parte de uma gestão de desempenho bem planejada e servem para recompensar o bom desempenho dos funcionários e incentivar uma melhora geral na performance.

Colocar em prática um plano de remuneração variável pode trazer grandes vantagens para qualquer companhia, como:

• Definição de metas que incentivam melhoras no desempenho individual e coletivo.
• Criação de vínculos entre empresa e colaborador.
• Transformação de custos fixos em variáveis. A remuneração total se mantém equilibrada, sem danos financeiros à organização.

E para colocar em prática um plano de remuneração variável justo e eficaz, muitas empresas utilizam modernos softwares de RH.

Com eles, é possível gerenciar uma ampla gama de programas de remuneração, como salário, aumento por mérito e ajustes decorrentes do mercado, entre outros.

Além disso, é possível desenvolver programas de recompensa abrangentes que otimizam o orçamento, aumentam o compliance, reduzem processos manuais e premiam os colaboradores de alta performance.

Com bons softwares de RH à disposição, é possível criar planos de remuneração assertivos, permitindo aos gestores a análise da performance do funcionário e os dados do mercado, viabilizando a tomada de decisões bem embasadas sobre a alocação do salário base, bônus e recompensas em forma de ações.

Recompensar os funcionários pelo trabalho duro auxilia no processo de retenção de talentos e incentiva a produtividade.

Além disso, permite alocar os orçamentos de remuneração para reter os profissionais de alta performance e evitar recompensar aos profissionais de baixa performance.

Dessa maneira, uma cultura de remuneração pela performance é implementada e beneficia os resultados da equipe como um todo.

As vantagens da remuneração por resultados podem ser:

• Incentiva a busca de qualidade total.
• Melhora o conjunto da produtividade.
• Alavanca uma redução geométrica dos custos e despesas.
• Reforça os valores culturais da empresa.
• Incentiva a participação individual e coletiva nos ciclos PDCA (projetos).

Remuneração Variável Para Executivos

A implantação de um Programa de Remuneração Variável para executivos permite o compartilhamento do risco e do resultado da empresa com os mesmos, fundamento básico de uma política profissionalizada e que permite atingir resultados duradouros.

Entendo que um plano Executivo de Remuneração Variável deve seguir algumas etapas fundamentais, a saber:

• Conselho de Administração

Os membros do Conselho de Administração devem perceber uma remuneração fixa, fundamentada no padrão de mercado que vise à atração de profissionais diferenciados e que agreguem resultados para a empresa.

• Diretoria

As Diretorias estatutária e não estatutária fazem jus a remuneração fixa (pró-labore) somada a remuneração variável, que pode contemplar a opção de stock options ( remuneração baseada em ações).

Os valores pagos a título de remuneração fixa estão normalmente em linha com os padrões praticados pelo mercado, oportunizando que a empresa busque o desafio e/ou diferencial através dos incentivos variáveis de curto e longo prazo.

Isto faz com que os Diretores compartilhem o risco e o resultado com a empresa, possibilitando, assim, maior alinhamento de interesses entre os diretores e acionistas da empresa.

O fundamento básico da remuneração variável de curto prazo é o de recompensar o atingimento das metas anuais e habitualmente são pagas como bônus, sou seja, com a incidência de todos os encargos.

Já a remuneração variável de longo prazo, é remunerada com as ações da empresa (stock options), visando recompensar o resultado de um período mais longo (geralmente entre 1 a 5 anos).

Neste caso ela pode possuir uma regra diferida de recebimento, ou seja, o executivo só pode resgatar ou receber de forma parcelada.

Esta forma de recebimento visa buscar a retenção dos executivos com melhores performances. Obviamente se a empresa decidir desligar o executivo por iniciativa da mesma ela deverá reembolsar os 100% do valor a que o executivo possui direito.

Dentro da parcela referente à remuneração variável, pode-se definir percentuais para a parte relacionada à remuneração baseada em ações (longo prazo) e para a parte relacionada ao bônus (curto prazo). A soma das duas perfaz 100% da remuneração variável.

A fim de validar os critérios de concessão da remuneração variável é recomendável a criação de um Comitê de Remuneração que será responsável por analisar e definir a estratégia de remuneração.

É importante que seja definida a política de concessão de aumentos para a remuneração fixa e para a variável, com critérios claros em termos de percentual máximo de concessão no caso de aumentos/promoções, intervalos entre um aumento/promoção e outro, metas, indicadores etc, etc.

Ao ao seguir estas etapas, a empresa estará desenvolvendo um bom programa de remuneração variável para os Executivos.

É provável que ele não atinja 100% dos resultados esperados nos primeiros anos, mas ao longo dos anos os resultados serão potencializados.

Remuneração Variável e o Pagamento dos Primeiros 15 Dias de Auxílio-Doença

O empregado que ficar incapacitado para o trabalho por mais de 15 dias por motivo de doença ou acidente fará jus ao benefício previdenciário denominado auxílio-doença, lembrando que durante os 15 primeiros dias compete ao empregador pagar o respectivo salário ao empregado.

Entre as dúvidas mais comuns verificadas no setor de pessoal de uma empresa que possui empregado que receba remuneração variável (comissões, horas extras etc.), destaca-se a que diz respeito à forma de cálculo da remuneração dos 15 primeiros dias.

Assim, torna-se necessário, para efetuar a remuneração desses 15 primeiros dias de afastamento, que se encontre uma média das variáveis e, para piorar a situação, a legislação é omissa a este respeito.

Sendo assim, o empregador deverá observar o disposto em cláusula de documento coletivo de trabalho da respectiva categoria profissional, que discipline o critério a ser utilizado nos afastamentos do empregado comissionista.

Na ausência de disposição expressa em documento coletivo de trabalho, entende-se que a empresa deverá apurar a média dos valores corrigidos (no caso de comissões, por exemplo) ou das horas extras realizadas (aplicando-se o valor-hora atualmente vigente) pelo empregado nos últimos 12 meses imediatamente anteriores ao mês do afastamento, podendo até, caso queira beneficiar o empregado, adotar por base uma quantidade específica de meses (últimos 3, 6, 12, por exemplo), prevalecendo a maior média.

Remuneração – O Desempenho Faz Salário

Remuneração variável e benefícios flexíveis trazem vantagens tanto para empresas quanto para profissionais.

O tradicional modelo de remuneração com salário fixo e benefícios vai dando lugar a sistemas mais flexíveis em empresas que buscam maior produtividade a custos mais baixos.

O segredo é incentivar o empenho pessoal dos trabalhadores, criando alternativas que também tragam rendimentos corporativos, como a remuneração variável por desempenho.

Nessa lógica, quem é mais qualificado e traz mais retorno à companhia ganha mais, mesmo em função idêntica a outro menos talentoso, que receberia menos.

Este sistema não somente diminui os encargos como traz mais flexibilidade ao trabalhador e também ajuda a incentivar o trabalho de toda a equipe.

Muitos executivos brasileiros na última década têm se beneficiado de uma radical mudança na forma como as empresas remuneram seus profissionais de elite – gerentes, diretores e presidentes.

Uma pesquisa exclusiva, realizada pela consultoria de recursos humanos Hay Group para EXAME, com 1.161 executivos de 27 empresas espalhadas pelo país, demonstra que a remuneração variável atrelada ao desempenho do funcionário vem, nos últimos dez anos, substituindo a burocracia dos contracheques.

Cada vez mais, o mundo dos negócios tenta acabar com a vala comum dos profissionais. Os melhores, conforme mostra a pesquisa da Hay, têm de ganhar conforme o resultado que trazem para os negócios.

Foi esse sistema, adotado inicialmente pelos bancos de investimentos, que gerou assalariados milionários em instituições como o antigo Garantia. E que fez da cervejaria Ambev uma das mais competitivas e agressivas companhias brasileiras.

Essa é uma transformação e tanto para os padrões do ambiente empresarial do país.

O conceito básico de remuneração no Brasil por décadas foi ancorado no salário fixo – a quantia paga ao fim de cada mês, sobre a qual incidem encargos previdenciários, tributários e outros tipos de desconto – mais o 13o a cada fim de ano.

Para funcionários acima do nível de gerência, era comum um bônus eventual entre um e três salários a título de participação nos lucros (isso se a empresa tivesse um ano bom).

Tal sistema, porém, caducou, pois não acompanha a necessidade de metas, as exigências são cada vez maiores no mercado financeiro, sem falar do acirramento da concorrência dentro e fora do país.

Nesse processo de mudança, as pessoas estão se acostumando a pensar nos rendimentos da remuneração variável que recebem anualmente – e não mais mês a mês, como era a tradição brasileira.

A pesquisa EXAME/Hay Group demonstra que o número de salários extras aumentou 82% para gerentes (passou da média de 1,7 salário para 3,1) e 93% para diretores (de 3 para 5,8 salários).

E esse tipo de remuneração não está restrita apenas ao alto escalão da companhia. No chão de fábrica, por exemplo, a remuneração variável passou de 0,5 salário, em média, para 1,5 salário – crescimento de 180%.

Em média, o padrão de remuneração das empresas em atividade no Brasil obedece a uma combinação de 40% da remuneração em forma de salário-base, 40% em incentivos de curto prazo, 10% de longo prazo e 10% de benefícios, em que os planos de previdência privada têm grande peso.

Mas há empresas que vêm pagando muito acima disso e em geral, com ótimos resultados. Uma pesquisa da consultoria especializada em recursos humanos Towers Perrin, feita com 100 companhias, mostra que as 25 com melhor desempenho são aquelas que oferecem mais bônus a seus executivos.