Teoria Das Relações Humanas: O Início Da Descoberta De Que O Ser Humano Era Um Ser Humano22 min read

Antes da crise, os trabalhadores eram encarados como seres que atuavam de forma basicamente mecânica.

Na busca das causas que provocaram a grande depressão criada pela queda da bolsa de Nova Iorque, os empresários obrigaram-se a enxergar os seus colaboradores por outro ângulo.

Veja aqui todos os fatos que envolveram essa grande mudança.

Neste post vamos abordar tópicos, como:

• Conceito da teoria das relações humanas
• Teoria de Elton Mayo
• Teoria de Chiavenato
• Teoria ciclo motivacional
• Teoria comportamental
• Críticas à teoria
• Teoria no trabalho

 

Conceito da teoria das relações humanas

A teoria das relações humanas tem suas origens nos Estados Unidos, como resultado das experiências de Elton Mayo, denominadas Experiências de Hawthorne.

Originaram-se quando Mayo percebeu a necessidade de tornar a administração mais humana e democrática e quando as ciências humanas influenciaram as organizações.

A experiência de Hawthorne iniciou-se em 1927.

Elton Mayo coordenou uma experiência numa empresa de equipamentos e componentes telefônicos, chamada Western Eletric Company.

Na experiência percebeu que os trabalhadores eram conduzidos pela fadiga, excesso de trabalho, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal, causas da má condição do local de trabalho.

Experiência de Hawthorne

A experiência de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932, por Elton Mayo e seus colaboradores em uma fábrica de Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne.

Tinha como objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficiência dos operários, medida pela produção.

Com os primeiros resultados, a pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação do pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários.

Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica.

A partir daí eles tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, motivo pelo qual a experiência se prolongou até 1932, quando foi suspensa devido à crise de 1929.

A fábrica da Western Eletric Company, já desenvolvia uma política de pessoal voltada para o bem-estar de seus operários e com a experiência pretendia, não o aumento de produção, mas sim, conhecer melhor seus empregados.

A experiência se desenvolveu em quatro fases, destacadas à seguir:

Primeira fase

Na 1ª Fase da experiência, pretendia-se verificar o efeito sobre o rendimento dos operários.

Para isso, tomou-se dois grupos em salas diferentes, que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas.

Um grupo experimental ou de referência, que trabalhava sob a luz variável e o outro grupo, o de controle, que trabalhava sob a mesma iluminação o tempo todo.

Para a surpresa dos pesquisadores, não foi encontrada uma relação entre as duas variáveis (iluminação e rendimento dos operários), mas sim a existência de outras variáveis como o fator psicológico.

Baseados em suas suposições pessoais, os operários se julgaram na obrigação de produzir mais quando a iluminação aumentava, já que quando diminuía a iluminação o mesmo ocorria com a produção.

A prova de que as suposições pessoais (fatores psicológicos) é que influenciavam a produção, veio quando os pesquisadores trocaram as lâmpadas por outras de mesma potência (fazendo os operários crerem que a intensidade variava) e o rendimento variava de acordo com a luminosidade que os operários supunham trabalhar.

Segunda Fase

A 2ª Fase da experiência iniciou em abril de 1927, com seis moças de nível médio constituindo o grupo experimental ou de referência, separadas do restante do departamento apenas por divisórias de madeira.

O restante do departamento, constituía o grupo de controle, que continuava trabalhando nas mesmas condições.

A pesquisa foi dividida em 12 períodos experimentais, onde foram observadas as variações de rendimentos decorrentes das inovações a que eram submetidas o grupo de referência.

As moças participantes da experiência eram informadas das inovações a que seriam submetidas (aumento de salário, intervalos de descanso de diversas durações, redução de jornada de trabalho, etc.), bem como dos objetivos da pesquisa e dos resultados alcançados.

Nos 12 períodos experimentais a produção apresentou pequenas mudanças, fazendo com que ao final não se tivesse os resultados esperados.

O que foi notado é que novamente aparecia um fator que não podia ser explicado somente pelas condições de trabalho e que já havia aparecido na experiência sobre iluminação.

As conclusões que os pesquisadores chegaram foram que:

• O grupo trabalhava com maior liberdade e menos ansiedade
• Havia um ambiente amistoso e sem pressões
• Não havia temor ao supervisor
• Houve um desenvolvimento social do grupo experimental
• O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.

Terceira Fase

Baseados nas conclusões da fase anterior em que as moças do grupo de referência tinham atitudes diferentes das do grupo de controle, os pesquisadores foram se afastando do estudo das melhores condições físicas de trabalho e passaram a estudar as Relações Humanas.

A empresa apesar da sua política de pessoal aberta, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e a própria empresa.

A partir de setembro de 1928 iniciou-se o programa de entrevistas, no setor de inspeção, seguindo-se no de operações e mais tarde nos demais setores de fábrica.

A empresa através do programa de entrevistas pretendia obter maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores, bem como receber sugestões que pudessem ser aproveitados.

Em fevereiro de 1929, devido à boa aceitação do programa, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para absorver e ampliar o programa de pesquisa.

Dos 40.000 empregados da fábrica, entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.000.

O sistema de entrevista sofreu alteração, isto é, passou-se a adotar a técnica da entrevista não diretiva, na qual o operário se expressava livremente sem que o entrevistador interferisse ou estabelecesse um roteiro prévio.

Nesta etapa, em que os trabalhadores foram entrevistados, revelou-se a existência de uma organização informal dos mesmos, com vistas a se protegerem do que julgavam ameaças da Administração ao seu bem-estar.

Quarta fase

A 4ª Fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até maio de 1932, tendo como objetivo analisar a organização informal dos operários.

Para isso foi formado um grupo experimental, composto de nove soldadores e dois inspetores, sendo que eles eram observados por um pesquisador e entrevistados esporadicamente por outro, e seu pagamento era baseado na produção do grupo.

Os pesquisadores notaram que os operários, após atingirem uma produção que julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho.

Informavam a sua produção de forma a deixar o excesso de um dia para compensar a falta em outro, em caso de excesso solicitavam pagamento.

Basicamente o que os pesquisadores observaram, foi uma solidariedade grupal e uma uniformidade de sentimentos dos operários.

Esta experiência foi suspensa em 1932, devido à crise de 1929, porém a 4ª Fase permitiu o estudo das Relações Humanas entre a organização formal de fábrica e a organização informal dos operários.

Conclusão da experiência

• O nível de produção é determinado pela integração social e não pela capacidade física dos operários
• O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo (agem como parte do grupo)
• O comportamento dos trabalhadores está condicionado às normas padrões sociais (agem de modo a obter recompensas sociais ou a não obter sanções sociais)
• A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal
• A existência de grupos sociais que se mantém em constante interação social dentro da empresa
• Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior atenção.

Como Medir o Desempenho do Colaborador

Uma das tarefas mais difíceis do gestor é manter a equipe trabalhando unida e comprometida com as metas e sucesso da empresa. Lidar com pessoas não fácil, cada colaborador possui suas características e personalidade.

Então como encontrar uma maneira de obter o respeito de todos e manter a equipe motivada e produtive? É simples: Justiça!

Algo que ninguém tolera é a injustiça, e muitos colaboradores se veem injustiçados. Você já deve ter se deparado com burburinhos como estes:

• “Trabalho muito e não tenho reconhecimento”
• “Fulano chega sempre atrasado e ninguém fala nada”
• “Fulano passa o dia no Facebook e eu aqui me matando”

Estes são só alguns exemplos do que uma má administração de equipe pode ocasionar. A mente do ser humano funciona assim: “Se ele ganha o mesmo que eu e não faz nada, porque eu devo fazer?”

Quando seus melhores talentos começarem a pensar dessa maneira, sua produtividade descerá ladeira a baixo! Você não pode deixar que as coisas cheguem a esse ponto.

Você deve manter sua equipe em um nível sadio de competição, sempre puxando para cima. Sua equipe deve formar exemplos, um colaborador deve ver o esforço do outro e pensar “Fulano tem dado duro e foi reconhecido, vou me esforçar para produzir tanto ou mais do que ele!”

E a única maneira de você jogar limpo e transparente com sua equipe é ter dados concretos para apresentar. A Avaliação de Desempenho não é um plus que grandes empresas devem ter. É uma realidade que TODAS as empresas deveriam se preocupar.

O capital humano é o maior ativo de qualquer empresa. Pense comigo:

• Você tem CERTEZA de qual funcionário é seu melhor talento?
• Você tem CERTEZA de qual colaborador é o mais produtivo?
• Quantos colaboradores da sua equipe chegaram atrasado nos 2 últimos meses?
• Quantos colaboradores da sua equipe faltaram e apresentaram atestado nos últimos 6 meses?

Se você é um gestor de equipe, você deveria ter todos estes dados a poucos cliques de alcance. Deveria possuir um sistema atualizado com tudo o que acontece na sua equipe, e assim ter total controle sobre ela.

Como recompensar o melhor colaborador e evitar perdê-lo para um concorrente por falta de reconhecimento? Como planejar ações de melhoria e desenvolvimento para seus colaboradores que podem render mais?

Como saber quais competências cada colaborador tem de melhor, e desenvolver e a primorar as que possui deficiência?

A resposta para todas as perguntas é: Avaliação de Desempenho.

Com a Avaliação de Desempenho você resolve todas estas situações:

Um colaborador foi demitido e acionou sua empresa na justiça: Com a Avaliação de Desempenho, você terá dados concretos e atualizados (desde a entrada do funcionário na empresa até sua saída) e poderá justificar o porque da demissão.

Terá anotações de cada atraso, de cada conduta equivocada ou falta de preparo para exercer a função requerida, tendo assim uma base sólida para se defender.

Evitar que “Uma maçã podre estrague o cesto de frutas”: Um colaborador revoltado causa grandes danos a uma equipe. Fora o próprio desempenho ruim, pode instigar seus colegas a também fazerem corpo mole ou sabotar a empresa por algum motivo.

Com a avaliação de desempenho, você terá subsídios para refutar qualquer argumento que este colaborador tenha para infectar a equipe. Mostre ao resto da equipe que as reclamações dele não tem fundamento, baseado em dados concretos que ele não poderá negar.

Evitar Gastos Desnecessários Com Treinamentos Equivocados: É muito comum nas empresas, equipes inteiras receberem treinamentos. Mas, isso é correto? Não seria bem mais assertivo que cada colaborador recebesse o treinamento que mais precisa para se qualificar, ou para exercer melhor a sua função?

Com a Avaliação de Desempenho, você consegue filtrar cada competência em que seu colaborador é melhor e pior, e assim estabelecer o Plano de Desenvolvimento Individual para que ele se qualifique da melhor maneira possível.

Teoria das Relações Humanas e suas características

• Nível de produção é resultante da integração social:

A capacidade física não terá eficiência se o indivíduo sofrer desajuste social.

• Comportamento social dos indivíduos

O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo.

• Recompensas ou sanções sociais

O operário que produzir acima ou abaixo da média do grupo, perderia o respeito perante seus colegas.

• Grupos informais

Definem suas próprias normas dentro do grupo.

• Relações Humanas

Ações e atitudes desenvolvidas pelo contato entre pessoas e grupos.

• Importância do conteúdo do cargo

Trabalhos simples e repetitivos, tornam-se monótonos e cansativos, reduzindo a eficiência.

• Ênfase nos aspectos emocionais

Organização informal.

Teoria das relações humanas: Elton Mayo

Elton Mayo é considerado o fundador do movimento das Relações Humanas, que se opôs aos princípios do trabalho de Taylor.

Como professor e diretor de pesquisas da Escola de Administração de Empresas de Hardvard, Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fábrica de Hawthorne, entre 1927 e 1932.

Mayo licenciou-se na Universidade de Adelaide, estudou Medicina em Londres e Edimburgo, ensinou Filosofia Mental e Moral em Queensland.

Escreveu três livros, baseados nas descobertas das experiências realizadas em Hawthorne, dando origem à Teoria das Relações Humanas.

A abordagem humanista da teoria organizacional contrariou vários postulados da abordagem clássica de Fayol e da Administração Científica de Taylor.

A ênfase na estrutura e nas tarefas foi substituída pela ênfase nas pessoas.

A natureza do ser humano como ‘’homo social’’ substituiu a concepção de ‘’homo economicus’’, ou seja, as pessoas são motivadas e incentivadas por estímulos financeiros.

Para Mayo a conduta do homem na sociedade é determinada basicamente pela tradição.

O comportamento tradicional é visto sob a óptica de um objetivo social positivo.

A felicidade individual, o crescimento e a saúde da sociedade dependem da existência de um sentido de ‘’função social’’ do indivíduo.

Para Mayo, o conflito é uma chaga social e a cooperação é o bem-estar social, exceto as formas de cooperação apoiadas por meios políticos; como as negociações coletivas, que na verdade não são cooperações.

Quando cada indivíduo possui o senso de função social e responsabilidade, a sociedade torna-se um organismo social sadio.

A cooperação, quando é assegurada, integra os objetivos individuais aos coletivos.

Os administradores industriais devem organizar essa cooperação, pois os operários apenas cooperam quando aceitam os objetivos da administração.

As experiências de Hawthorne levaram a conclusões que colocavam em xeque as formulações da Abordagem Clássica e da Administração Científica, pois derrubavam a preponderância dos fatores fisiológicos sobre os psicológicos.

Essas conclusões podem ser resumidas da seguinte forma:

• É a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e de eficiência, não sua capacidade de executar corretamente os movimentos dentro de um tempo pré-determinado
• O comportamento do indivíduo se apoia no comportamento do grupo.

O grupo estabelece métodos para manter o respeito pelas suas atitudes.

Quem produzisse em ritmo muito rápido, era tratado com sarcasmo e apelidos como forma de desaprovação do grupo; a existência de uma organização informal composta por grupos sociais informais.

Esses grupos constituem a estrutura humana da empresa; e as relações humanas são as atitudes desenvolvidas pelas interações entre pessoas e grupos.

Após cinco experiências em Hawthorne, Mayo passa a adotar os seguintes pontos de vista:

• O trabalho é uma atividade tipicamente grupal
• O operário reage como membro de um grupo e não como um indivíduo isolado.
• A organização eficiente é incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicológicas não forem descobertas, localizadas e satisfeitas.
• As Relações Humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o conflito social.

E, de acordo com ponto de vista de Mayo, portanto:

• O trabalho é uma atividade grupal
• O operário reage como um membro de um grupo social
• A organização desintegra grupos primários (família), mas forma uma unidade social
• O conflito é o germe da destruição

Teoria das relações humanas: Chiavenato

De acordo com Chiavenato, a Teoria das Relações Humanas, surgiu nos Estados Unidos como consequência das conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores.

Foi um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.

Em sua concepção, a teoria necessita humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.

Além de que, o desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e suas primeiras aplicações á organização industrial.

E, as idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração.

As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria das Relações Humanas.

Além disso, de acordo com a experiência de Hawthorne, para ele, o Programa de Entrevista revelou a existência da Organização Informal dos Operários a fim de se protegerem das ameaças da Administração.

Nela, os operários se mantêm unidos através de laços de lealdade.

Teoria das relações humanas ciclo motivacional

A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro das empresas.

Verificou-se que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.

As etapas do ciclo, envolvendo a satisfação de uma necessidade

O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas) até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade.

Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio.

A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação dessa necessidade.

Se satisfeita a necessidade, o organismo retorna a seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha.

Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior.

Frustração e Compensação

Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustração, que gera uma tensão interna no indivíduo, deixando-o em intenso estado de desequilíbrio.

Quando o indivíduo tenta satisfazer essa tensão por meio da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva, ocorre a compensação.

Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustração.

Desta forma toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada.

Toda necessidade não-satisfeita é motivadora de comportamento, porém, quando uma necessidade não é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrado.

A frustração pode levar a certas reações generalizadas, como desorganização do comportamento, agressividade, reações emocionais, alienação e apatia.

As etapas do ciclo motivacional com frustração ou compensação

Moral e Atitude

A literatura sobre o moral dos empregados teve seu início com a Teoria das Relações Humanas.

O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não-satisfação das necessidades do indivíduo (moral elevado x moral baixo).

Atitude é o resultante do moral dos participantes de uma organização.

Representa o comportamento dos membros da organização, de acordo com seu moral no trabalho (moral elevado representa atitude positiva perante a organização, enquanto moral baixo representa uma atitude negativa, falta de motivação).

O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo em relação ao trabalho e geralmente em paralelo a uma diminuição de problemas de supervisão e disciplina.

Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por uma atitude de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho e geralmente trazendo problemas de supervisão e de disciplina.

Assim, o moral é uma consequência do grau de satisfação das necessidades individuais.

Liderança

Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas.

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos.

Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da Administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos.

Críticas à teoria das relações humanas

A Escola das Relações Humanas surgiu efetivamente com a Experiência de Hawthorne, realizada em uma fábrica no bairro que dá nome a pesquisa, em Chicago, EUA.

O médico e sociólogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produção, na busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na produção.

Além disso, Mayo fez estudos sobre a influência da luminosidade, do trabalho em grupo, da qualidade do ambiente e descreveu-as afirmando que o cuidado com os aspectos sociais era favorável aos empresários.

As principais críticas a essa escola são:

• Apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais
• Em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa
• Alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas em produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos
• Oposição cerrada à teoria clássica – Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relações humanas negava
• Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente a teoria a um certo descrédito
• A concepção ingênua e romântica do operário – as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu
• A ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada
• O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos
• Ao receber tantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou de uma reestruturação que deu origem a Teoria Comportamental

Teoria das relações humanas e comportamental

O Comportamento Administrativo, de Herbert A. Simon, o qual constituiu um ataque aos princípios da Teoria Clássica e à aceitação, com os devidos reparos e correções – das principais ideias da Teoria das Relações Humanas.

As principais características da Teoria Comportamental são:

• A grande ênfase nas pessoas
• A preocupação com o comportamento organizacional e os processos de trabalho
• O estudo do comportamento humano

Com isso, a Teoria Comportamental é um dos temas mais interessantes e extensos dentro da TGA, por isso foi necessário abordar aqui apenas os itens mais marcantes.

Portanto, uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influenciação.

Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realização).

Teoria das relações humanas no trabalho

A Teoria das Relações humanas impulsionou a abordagem humanística através do desenvolvimento das ciências sociais, principalmente da Psicologia e da Psicologia do trabalho, a qual passou por duas etapas:

Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho:

Esta etapa é caracterizada pelo domínio do aspecto meramente produtivo, onde era realizada a análise das características humanas que cada tarefa exigia de seu executante.

A adaptação do trabalho ao trabalhador:

Nesta etapa, a Psicologia esteve focada em aspectos individuais e sociais do trabalho, que predominam sobre os aspectos produtivos (pelo menos em teoria).

Os temas predominantes foram o estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, a motivação e os incentivos do trabalho e a liderança.

As empresas estão cada vez mais preocupadas em reter os “talentos” que são possíveis promissores em sua estrutura organizacional.

Mayo, com a descoberta do fator psicológico, viu que ele não era movido apenas pelo seu salário, mais sim por diversos fatores, inclusive os sociais e também os fatores emocionais.

A produção de cada um segundo sua primeira experiência para tentar compreender esse fator (Experiência de Hawthorne) dependia do grau de motivação que era imposto aos seus funcionários, motivação essa que não era apenas um aumento nos seus salários.

Foi percebido que pequenos mimos como pausas, lanches, folgas, e liberdade para se exercer a sua função influenciaram na satisfação do funcionário.

Enfim, seja com vantagens salariais, plano de carreira ou qualquer outro benefício, é importante visar os primórdios do estudo das Escolas das Relações Humanas, que proporcionaram a compreensão da importância da valorização humana, vista como principal meio de lucratividade e satisfação por parte da empresa e do ser.