O Que É Controladoria? Entenda Como Realizar e Sua Importância!23 min read


A Controladoria é um segmento da Contabilidade, mas também pode ser definida como ramo da Administração, dependendo do enfoque dado pelos gestores e contadores responsáveis pelo suprimento de informações aos tomadores de decisão.

Devido a esse fato, ela pode ser dividida didaticamente em Controladoria Administrativa e Controladoria Contábil, mas na prática profissional isso não é muito comum pois ambas as partes costumam ficar sob a égide de um único gestor (controller ou controlador).

Ainda do ponto de vista contábil, em função desse relacionamento estreito com a Administração, a Controladoria pode ser considerada como pertencente ao ramo especializado da Contabilidade administrativa.

Ela utiliza primordialmente o controle e o processo de planejamento e orçamento como metodologias no desempenhos de suas funções.

O encarregado pela área de Controladoria em uma empresa é chamado de Controller ou Controlador. Tal área é considerado um órgão de staff, ou seja de assessoria e consultoria, fora da pirâmide hierárquica da organização.

A controladoria se apóia num sistema de informações e numa visão multidisciplinar, sendo responsável pela modelagem, construção e manutenção de sistemas de informações e modelos de gestão das organizações, a fim de suprir de forma adequada as necessidades de informação dos gestores conduzindo-os durante o processo de gestão a tomarem melhores decisões.

Por isso é que se exige dos profissionais da controladoria uma formação sólida e abrangente a cerca do processo de gestão organizacional.

O grupo contábil processa transações para suportar a operação do negócio. O grupo deve dispor de um conjunto de funcionários bem preparados e capazes de liderar os processos relativos à gestão contábil.

Para isso é requerido ao grupo capacidade de interagir com sistemas integrados, conhecimentos atualizados das normas contábeis e estar com os trabalhos em dia.

Há algumas décadas a contabilidade se prestava basicamente para avaliação dos estoques e para controlar as principais contas contábeis, como por exemplo:

Contas a Receber, Caixa, Ativos Fixos, etc. Mas com o passar do tempo a função contábil incorporou a função gerencial, que implica no suporte para tomada de decisões e no controle e melhoria continua do negócio.

Ainda atualmente passou a contabilidade a incorporar, principalmente em empresas pequenas, novas atividades que podem incluir principalmente em empresas menores:

Serviços Computadorizados, Auditoria, Gestão ou participação destacada no uso de ferramentas de otimização de processos e planejamento. Como por exemplo: Custos da Qualidade e Balanced Score Card.

Por ser a contabilidade a área que deve registrar dados que atestem a saúde financeira e econômica da empresa, ela está passiva de receber influência de gerentes e diretores visando influenciar ou maquiar resultados, de forma a mostrar a coisa melhor do que ela realmente ocorre.

Por isso existe forte preocupação em como a ética determina o comportamento dos profissionais de contabilidade, e como o staff da Controladoria vê o seu papel dentro da organização.

Anderson e Bragg (2004:3) ressaltam que a multiplicidade das mudanças no ambiente dos negócios tem alterado o papel da função da Controladoria. Uma mudança diz respeito às funções relativas aos serviços computadorizados.

Nas grandes empresas essa função não diz respeito à Controladoria. O conhecimento e o envolvimento do Controller nos assuntos relativos a sistemas computadorizados é de fundamental importância, tenha ele responsabilidade direta o não sobre tal área.

Adicionalmente ao processamento das transações contábeis cresce a importância da análise da Controladoria com relação a temas ligados à competitividade e rentabilidade.

Atividades como análise de preços e de margens por produto, por cliente, por região, etc, ganham importância.

Determinação e revisão continua de custos planejados de novos produtos ( target costs ) , relato e análise de custos não relacionados a produtos, controle contábil de operações terceirizadas, gestão contábil financeira de um grande número de contratos são atividades que a contabilidade atual deve assegurar registros e controles eficazes.

O staff contábil precisa agora saber como selecionar, implementar e operar softwares contábeis. Os sistemas contábeis são as ferramentas que a contabilidade dispõe para registrar e controlar os muitos dados contábeis, mas sistemas são um meio e não o fim.

Muitas empresas confundem isso e passam a gerir seus negócios em função dos sistemas integrados. Por outro lado, empresas investem fortunas em sistemas como SAP, J.Edwards e outros, mas os usam de forma incompleta e inadequada.

Hoje muitas transações que ocorrem são virtuais, e a área contábil deve controlar essas transações e assegurar que as empresas tenham os controles necessários.

No passado os registros contábeis eram totalmente baseados em papéis, hoje as transações contábeis muitas vezes ocorrem virtualmente.

Exemplo: Sistema de cobrança bancária e outros sistemas de troca eletrônica de dados ( EDI ) e sistemas que dispensam papel através de documentação digitalizada. Por isso o pessoal da área deve ter preparação compatível com a necessidade dos tempos atuais.

O mundo dos negócios está mais internacionalizado. As transações que envolvem dois ou mais países ocorrem com grande intensidade. Isso tem trazido maior complexidade para as transações contábeis.

Desta forma atualmente se faz necessário que a Contabilidade saiba como apurar ganhos e perdas com exportações e importações (efeitos cambiais).

Saiba como trabalhar com cartas de crédito e operações de hedge que são instrumentos concebidos para reduzir o nível de risco com operações que envolvem moeda estrangeira, bem como deve a contabilidade assegurar que adiantamentos para importação e cálculos de custos de importação e atribuição de valor contábil aos estoques importados estejam 100% corretos.

Algumas empresas reduzem funcionários que devem efetuar controles essenciais e os controles passam a ser mal ou até mesmo não executados.

Essas empresas passam a reportar certos ganhos na gestão dos processos e escondem perdas enormes por eles estarem mal controlados.

Na realidade tem se verificado muitas perdas nas importações, muitos adiantamentos sem prestação de contas, muitos custos de armazenagem pagos em excesso, que muitas vezes ocorrem para esconder estoques de excesso de compras por mau planejamento ou por queda de vendas dos produtos.

A existência atual de empresas com múltiplas subsidiárias e o intenso processo de fusões e aquisições trazem para a esfera contábil novas e complexas responsabilidades.

Empresas com múltiplas filiais requerem controles das transações entre empresas (inter-company ), esse tipo de empresa também pode proporcionar sinergias importantes no caso de adoção de gestão centralizada de processos.

Assim, é comum encontrarmos gerencias regionais em empresas com atuação em diversos países. A gestão centralizada facilita a padronização dos processos, mas exige um perfil profissional mais qualificado e com melhor poder de comunicação.

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Responsabilidades da função contábil

São diversas as responsabilidades da função contábil. Importante é se ter em conta que a função contábil deve se atualizar e acompanhar as necessidades de seu tempo.

Muitas funções importantes hoje no passado não existiam, isso faz com que profissionais não versáteis que não se atualizam fiquem despreparados, passando a ser fortes candidatos à substituição.

Anderson e Bragg (2004:4), separam as responsabilidades da função contábil em três grupos, a saber:

Responsabilidades da função contábil

  • Responsabilidades Tradicionais:
  • Processamento do Contas a Pagar
  • Processamento do Contas a Receber
  • Processamento das transações que envolvem Ativos
  • Processamento das transações que envolvem Débitos

Responsabilidades novas

  • Transações com Permutas de bens ou serviços
  • Coordenação e consolidação da contabilidade das subsidiarias
  • Conversão de moedas
  • Análises de Margens
  • Análise de custos de não-produtos
  • Seleção, implementação, e operação de softwares contábeis e sistemas relacionados
  • Custos-Meta ( Target Costing )

Novas responsabilidades em empresas pequenas

  • Instalação e manutenção de sistemas de serviços computadorizados
  • Transações com Hedge e cartas de crédito
  • Auditoria Interna

A função contábil tem incorporado uma série de responsabilidades que faz dela uma parte integrante da organização.

O grupo contábil frequentemente se vê envolvido com decisões relevantes, e o Controller como líder desse grupo frequentemente é chamado a sentar no comitê executivo da empresa para opinar sobre temas como fluxo de caixa, aquisições, preços e outros tópicos relevantes.

Uma importante área na qual o papel da contabilidade vem mudando diz respeito aos processos.

Quando uma outra área da empresa muda, ela sofre mudança em seu processo, imediatamente a área contábil deve adequar essa alteração no sistema de processamento das transações com o fim de evitar erros.

Por exemplo: Uma área de manufatura passa a utilizar Just in Time ou um departamento produtivo terceiriza uma linha de produção completa. Quando correm mudanças significativas nos processos alguns controles precisam ser modificados, substituídos ou eliminados.

O desafio do grupo contábil consiste em deixar de ser um grupo introvertido que processa informações em papel ou virtuais para um grupo versátil que trabalhe com as diversas partes da empresa e que esteja disposto a modificar seus sistemas de forma a acomodar as necessidades dos outros departamentos conforme requerido atualmente no moderno ambiente onde os negócios ocorrem.

O Papel do Controller

O Controller é o profissional que gerencia uma serie de atividades chave na empresa, que monitora ativos e entrega demonstrativos financeiros, tudo isso em conformidade com os padrões exigidos nas normais contábeis vigentes e dentro das melhores regras de governança corporativa.

Fator chave diz respeito a necessidade de ser o Controller preparado para exercer uma interação ampla com os vários departamentos da empresa.

Por outro lado, o Controller também tem o papel fundamental de coordenar uma equipe capacitada e preparada para fazer face às modernas atribuições da função contábil e para dar suporte às áreas de negócio e outras áreas operacionais, na gestão da empresa.

Resumidamente, podemos destacar que o papel do Controller tem se expandido de um Contador voltado para atribuições básicas, para um profissional voltado para gerenciamento com habilidades interpessoais que o qualifica a interagir com outros departamentos, bem como gerenciar atividades de um crescente e bem preparado grupo de colaboradores.

Desta forma o papel do moderno Controller requer pelo menos muita experiência em gerenciamento e amplo conhecimento contábil.

Impacto da ética no papel da Controladoria

O Controller e seu staff desempenham um amplo papel com relação à orientação sobre aspectos éticos na empresa.

Como exemplo de problema ético podemos citar, se o Controller segue continuamente à pressões da direção da empresa para modificar ainda que minimamente as demonstrações financeiras.

Isso pode levar a mais e mais alterações. Outro exemplo pode ocorrer quando as normas relativas aos relatórios de despesas são frequentemente desacatadas, a não intervenção do Controller se configura em um grave problema de ética contábil.

Se o Controller não segue os mais elevados padrões éticos, o resto do grupo contábil não terá um líder para seguir.

Por outro lado não é suficiente. Apenas mencionar que os mais elevados padrões éticos devem seguidos, se tais padrões não estão bem definidos. Para evitar esses problemas o Controller e/ou a Direção da empresa devem criar e cumprir um adequado código de ética.

Como alguns pontos a serem tratados nos códigos de ética podemos destacar: negociações de contratos, leis antitruste, conflitos de interesse, brindes, disposição de resíduos, boicotes internacionais, despesas com viagens, gastos em geral reembolsáveis por relatórios de despesas, contribuições a políticos, conservação e uso de ativos, padrões de conduta, local e segurança no trabalho, preconceito e discriminação, confidencialidade de informações financeiras e não financeiras.

Grupo de Colaboradores e a Controladoria

Atualmente as empresas requerem estruturas pequenas, econômicas e eficientes. Os grupos devem ser reduzidos e altamente qualificados. A gestão deve ser voltada para resultados, o treinamento e a normatização devem ser constantes.

Serviços não relacionados ao negocio fim “core business” tendem a ser terceirizados cada vez mais. Desta forma o corpo funcional das empresas tende a ser técnico e qualificado, os profissionais necessitam além do conhecimento técnico da área, também conhecimentos gerais amplos bem como dominar informática, outras idiomas, etc…

A equipe de colaboradores deve ser dimensionada de forma a atender as necessidades de recursos humanos necessários ao cumprimento das funções da Controladoria.

Tanto um sub como um super dimensionamento dos recursos necessários serão prejudiciais.. Um grupo de funcionários com boa formação e educação para trabalhar na área é fundamental para o alcance dos objetivos.

Especial cuidado deverá ser tomado no que tange às admissões dos funcionários, visto que uma admissão errada pode gerar prejuízos consideráveis. Por isso recomenda-se que sejam esgotados os recursos de avaliação admissional.

Assim, os testes de conhecimento técnico, avaliação do perfil psicológico, análise curricular e outros, não devem ser prescindidos.

Cada funcionário deve ter uma descrição de funções detalhada (job description) e definição das responsabilidades oficialmente estabelecidas, além disso as avaliações funcionais, planos de treinamento, plano de carreira, rodízio de funções (job rotation), são instrumentos de vital importância não só na organização da Controladoria mas de toda a empresa.

A motivação dos colaboradores da Controladoria está altamente relacionada à capacidade de envolvimento e comando do Controller.

Existem basicamente dois tipos de comandos: o primeiro é baseado na autoridade e dificilmente consegue motivar e obter comprometimento dos funcionários O segundo é baseada na liderança, quando ocorre tende a proporcionar os melhores ambientes e resultados em suas áreas.

Um estilo de comando baseado na liderança voltado ao desenvolvimento de seus funcionários (empowerment) é elemento chave para o sucesso das equipes de trabalho.

Para o funcionário a empresa ideal é aquela onde uma saída de um gerente pode ser reposta mediante uma serie de promoções internas, resultando assim, na admissão de um estagiário ou auxiliar em início de carreira, possibilitando uma ampla mobilidade na estrutura hierárquica da empresa.

Por outro lado empresas que vão buscar no mercado a maioria de seus gerentes e diretores, demonstram incapacidade para aproveitamento dos potenciais existentes, ou estruturas despreparadas que não formam sucessores, sendo consequentemente mal gerenciadas.

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Avaliação de desempenho

É peça chave na a gestão dos recursos humanos. Normalmente se adota um período anual, assim em uma determinada data escolhida os funcionários são avaliados pelos seus superiores.

É importante que em um bom sistema de avaliação os funcionários recebam “feed back” a respeito de suas avaliações funcionais. Algumas empresas pedem ao funcionário para efetuarem uma auto avaliação, a qual depois compara com a avaliação efetuada pelo superior hierárquico.

É importante que os pontos nos quais são atribuídas menores pontuações sejam devidamente explicados aos avaliados. Recomenda-se que os pontos críticos identificados sejam trabalhados pela empresa de forma a propiciar melhor avaliação futura.

Necessidades de treinamento são frequentemente consideradas como elemento para melhoria de avaliações futuras.

Avaliação 360 graus

Avaliações isoladas de subordinados pelos superiores podem ser consideradas um processo superado ou pelo menos insuficiente. Avaliações precisam ocorrer sob vários ângulos, a saber:

  • de superiores para funcionários;
  • de funcionários para superiores;
  • de funcionários para funcionários;
  • de funcionários para a empresa como um todo;
  • de clientes internos e externos com relação os serviços prestados pela empresa;
  • da empresa para fornecedores;
  • do consumidor em relação às marcas e serviços da empresa;

Enfim, quando existe uma ampla rede de avaliações envolvendo colaboradores, gestores, fornecedores, clientes e outros, e principalmente onde as avaliações contribuem para aprendizado e melhorias contínuos, podemos concluir que se adota uma avaliação 360 graus.

Organizações hierárquicas com comando baseado em autoridade não suportam uma avaliação 360 graus. Tentativas de introdução desse conceito nessas empresas sofrem todo tipo de dificuldade, o que é uma reação natural e inerente aos sistemas arcaicos.

Manuais de procedimentos da controladoria

Pior do que não possuir um manual, é ter e não respeitá-lo, ou ainda ter e frequentemente serem autorizadas exceções pelos níveis de comando da organização.

Quanto mais técnica e profissional a administração maior o grau de normatização e padronização na empresa. Maior grau de normatização não significa uma imensa quantidade de normas e procedimentos.

Ao se elaborar um manual é muito importante capacidade de síntese, manuais enormes são convite ao descumprimento, desta forma as normas devem ser sucintas e suficientes.

Abaixo destacamos alguns exemplos de manuais:

  • Manual Contábil;
  • Manual de Custos;
  • Manual da Qualidade;
  • Manual de Procedimentos dos diversos departamentos.

A dependência que as empresas possuem em relação a alguns funcionários que se tornam insubstituíveis é indicador de problema de gestão, bons manuais de procedimentos colaboram para que essa situação seja evitada.

A elaboração de manuais de procedimentos com o registro criterioso e atualizado das principais rotinas da empresa contribui para a boa gestão.

Um bom manual de procedimentos deve ser claro e conter passo a passo como devem ser executadas as principais atividades da empresa. Os manuais também contribuem para a avaliação dos processos e atividades a que dizem respeito.

O simples fato de documentarmos alguns processos através de manuais de procedimentos já evidencia a necessidade de tais atividades e processos serem melhorados ( reengenharia de processos ), ou até mesmo eliminados (processos discricionários ), outras vezes os processos avaliados são terceirizados ( outsourcing ).

Por outro lado as normas e os procedimentos não devem representar uma camisa de força, mas sim um importante elemento de apoio para a operação da empresa.

Uma vez estabelecidos os procedimentos não significa que os mesmos sejam imutáveis. Mudanças, melhorias alterações deverão ocorrer sempre que necessário porem de forma coordenada e organizada.

Os fluxogramas das principais rotinas devem fazer parte dos procedimentos para tal é necessário que os funcionários envolvidos recebam treinamento específico sobre elaboração de procedimentos e fluxogramas.

Por fim lembramos que quanto mais padronizada e normatizada uma empresa maior a possibilidade de descentralização e delegação. Algumas grandes empresas são altamente padronizadas. Exemplo: Mc Donalds, Carrefour, etc…

Recursos para o funcionamento da Controladoria

Sempre se deve considerar o porte da empresa, o grau de profissionalização do corpo diretivo, disponibilidade financeira e outros indicadores da empresa.

Também o aspecto custo-benefício deverá sempre ser analisado a fim de evitar aquilo que podemos comparar à “MATAR UM MOSQUITO COM UM TIRO DE CANHÃO”, ou seja, dimensionar erroneamente a forma de se atingir um objetivo. (ineficácia ).

Como outras áreas a Controladoria requer recursos para seu funcionamento.

Abaixo destacamos os recursos principais:

  • Recursos Humanos – previlegiar qualidade em detrimento a quantidade;
  • Recursos Tecnológicos – automação, atualização tecnológica, incluindo recursos de informática ( software e hardware );
  • Recursos de sistemas – Softwares;
  • Recursos de estrutura – localização, instalações, etc…
  • Recursos para capacitação – treinamento, plano de carreira, Job Rotation

Avaliação da Controladoria e as medidas corretivas

A função de avaliação que a Controladoria exerce deverá implicar sempre que necessário na adoção de medidas corretivas. Essas medidas poderão assumir duas formas:

I- Medidas corretivas em áreas diretamente subordinadas à Controladoria ;
II- Medidas corretivas em áreas não diretamente subordinadas à Controladoria.

Este último item tende a ocorrer com maior frequência, sendo que o Controller deve funcionar mais como um assessor, sempre sugerindo medidas e preferencialmente nunca executando.

Além disso, o exercício dessa função irá requerer muita habilidade para conduzir a resolução dos problemas, sendo que os aspectos relacional e comportamental assumem importância igual ou até superior ao aspecto técnico.

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A Informação Contábil

A adequação dos sistemas de informações ao processo de planejamento e controle requer o preenchimento de três requisitos principais:

1- Forma – Diz respeito ao conteúdo, isto é, utilidade das informações;
2- Idade – Diz respeito ao intervalo entre a data do fato relatado e a data da informação, ou seja, no momento da tomada de decisões as informações requeridas deveriam estar disponíveis (oportunidade);
3- Frequência – diz respeito à periodicidade da informação.

Configuração da Controladoria – Responsabilidade do Controller nas organizações

As atividades da Controladoria devem ser gerenciadas de forma a assegurar controle eficaz e registro contábil acurado, tudo isso dentro dos melhores padrões de governança corporativa.

Deve-se ter como foco a prática da melhoria contínua como necessidade básica do negócio.

Importante se ter em conta que as responsabilidades da Controladoria podem variar muito dependendo da configuração que a empresa adota, mas principalmente em função do porte da empresa.

Em empresas pequenas é comum o Controller ser responsável por um leque de outras atividades, que normalmente não são da responsabilidade dessa área.

No caso o Controller é uma especie de Gerente ou Diretor Administrativo Financeiro, mas atribuem a esse profissional o título de Controller. Já em outras ocasiões esse profissional pode ter outro título.

Enquanto a função do Controller é expandida nas pequenas e médias empresas, nas grandes corporações é comum essa função ser restringida.

Assim, encontramos Controllers dedicados exclusivamente a assuntos gerenciais e focando suas atividades no suporte às áreas de negócios. Sem as obrigações típicas de uma área financeira ou ainda de uma contabilidade geral, que tem responsabilidade sobre os registros e transações contábeis, o Controller pode se dedicar mais tempo a assuntos gerenciais que normalmente incluem:

  • Análise de margens dos preços praticados por cliente e produto;
  • Budget;
  • Forecast;
  • Análise de Custos;
  • Análises e estudos para tomada de decisão;
  • Avaliação de indicadores de performance;
  • Coordenação dos reportes financeiros gerenciais da empresa;

Muitas empresas costumam dar a esse profissional o título de Business Controller ( Controller de Negócios), que pode ter uma subordinação diferente do Controller Contábil Financeiro, respondendo diretamente aos responsáveis pelas Unidades de Negócios.

Como Medir o Desempenho do Colaborador

Uma das tarefas mais difíceis do gestor é manter a equipe trabalhando unida e comprometida com as metas e sucesso da empresa. Lidar com pessoas não fácil, cada colaborador possui suas características e personalidade.

Então como encontrar uma maneira de obter o respeito de todos e manter a equipe motivada e produtive? É simples: Justiça!

Algo que ninguém tolera é a injustiça, e muitos colaboradores se veem injustiçados. Você já deve ter se deparado com burburinhos como estes:

  • “Trabalho muito e não tenho reconhecimento”
  • “Fulano chega sempre atrasado e ninguém fala nada”
  • “Fulano passa o dia no Facebook e eu aqui me matando”

Estes são só alguns exemplos do que uma má administração de equipe pode ocasionar. A mente do ser humano funciona assim: “Se ele ganha o mesmo que eu e não faz nada, porque eu devo fazer?”

Quando seus melhores talentos começarem a pensar dessa maneira, sua produtividade descerá ladeira a baixo! Você não pode deixar que as coisas cheguem a esse ponto.

Você deve manter sua equipe em um nível sadio de competição, sempre puxando para cima. Sua equipe deve formar exemplos, um colaborador deve ver o esforço do outro e pensar “Fulano tem dado duro e foi reconhecido, vou me esforçar para produzir tanto ou mais do que ele!”

E a única maneira de você jogar limpo e transparente com sua equipe é ter dados concretos para apresentar. A Avaliação de Desempenho não é um plus que grandes empresas devem ter. É uma realidade que TODAS as empresas deveriam se preocupar.

O capital humano é o maior ativo de qualquer empresa. Pense comigo:

  • Você tem CERTEZA de qual funcionário é seu melhor talento?
  • Você tem CERTEZA de qual colaborador é o mais produtivo?
  • Quantos colaboradores da sua equipe chegaram atrasado nos 2 últimos meses?
  • Quantos colaboradores da sua equipe faltaram e apresentaram atestado nos últimos 6 meses?

Se você é um gestor de equipe, você deveria ter todos estes dados a poucos cliques de alcance. Deveria possuir um sistema atualizado com tudo o que acontece na sua equipe, e assim ter total controle sobre ela.

Como recompensar o melhor colaborador e evitar perdê-lo para um concorrente por falta de reconhecimento? Como planejar ações de melhoria e desenvolvimento para seus colaboradores que podem render mais?

Como saber quais competências cada colaborador tem de melhor, e desenvolver e a primorar as que possui deficiência?

A resposta para todas as perguntas é: Avaliação de Desempenho.

Com a Avaliação de Desempenho você resolve todas estas situações:

Um colaborador foi demitido e acionou sua empresa na justiça: Com a Avaliação de Desempenho, você terá dados concretos e atualizados (desde a entrada do funcionário na empresa até sua saída) e poderá justificar o porque da demissão.

Terá anotações de cada atraso, de cada conduta equivocada ou falta de preparo para exercer a função requerida, tendo assim uma base sólida para se defender.

Evitar que “Uma maçã podre estrague o cesto de frutas”: Um colaborador revoltado causa grandes danos a uma equipe. Fora o próprio desempenho ruim, pode instigar seus colegas a também fazerem corpo mole ou sabotar a empresa por algum motivo.

Com a avaliação de desempenho, você terá subsídios para refutar qualquer argumento que este colaborador tenha para infectar a equipe. Mostre ao resto da equipe que as reclamações dele não tem fundamento, baseado em dados concretos que ele não poderá negar.

Evitar Gastos Desnecessários Com Treinamentos Equivocados: É muito comum nas empresas, equipes inteiras receberem treinamentos. Mas, isso é correto? Não seria bem mais assertivo que cada colaborador recebesse o treinamento que mais precisa para se qualificar, ou para exercer melhor a sua função?

Com a Avaliação de Desempenho, você consegue filtrar cada competência em que seu colaborador é melhor e pior, e assim estabelecer o Plano de Desenvolvimento Individual para que ele se qualifique da melhor maneira possível.

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