Planejamento Estratégico De Uma Empresa | Saiba Como Fazer!


O planejamento estratégico de uma empresa é necessário para seu crescimento e o sucesso. Os planos de negócios fornecem às empresas as ferramentas para acompanhar o crescimento, estabelecer um orçamento e se preparar para mudanças imprevistas no mercado.

Um plano estratégico inclui muitos elementos que uma empresa pode utilizar para atrair financiamento e gerenciar os objetivos da empresa. Para otimizar o planejamento estratégico de negócios, as empresas devem definir claramente seus objetivos e realizar uma extensa pesquisa para entender adequadamente as tendências do setor.

planejamento estratégico de uma empresa

Definição de Planejamento Estratégico de uma Empresa

Um plano de negócios estratégico é um documento escrito que combina os objetivos de uma empresa com as necessidades do mercado.

Embora contenha elementos semelhantes de um plano tradicional, um plano estratégico leva o planejamento adiante, não apenas definindo as metas da empresa, mas utilizando essas metas para aproveitar as oportunidades de negócios disponíveis.

Isso é conseguido através da análise cuidadosa de um determinado setor de negócios e da honestidade quanto à força e fraqueza de sua empresa para atender às necessidades do setor.

Ele é necessário para otimizar a pesquisa de mercado e obter uma participação de mercado ideal para o seu negócio. O plano permite que as empresas se concentrem em um nicho específico no mercado, o que torna as vendas, a publicidade e o gerenciamento de clientes mais eficazes.

O planejamento estratégico de uma empresa permite que ela saiba o máximo possível sobre as necessidades de seus clientes e as lacunas no mercado que precisam ser preenchidas. Um plano de negócios estratégico ajuda a empresa a fornecer um serviço melhor e mais direcionado aos seus clientes.

Como funciona o Planejamento Estratégico

Um processo de planejamento estratégico bem sucedido deve:

  • Descrever a missão, visão e valores fundamentais da organização
  • Segmentar as arenas de negócios em potencial e explorar cada mercado em busca de ameaças e oportunidades emergentes
  • Entender as prioridades atuais e futuras dos segmentos de clientes-alvo
  • Analisar os pontos fortes e fracos da empresa em relação aos concorrentes e determinar quais elementos da cadeia de valor a empresa deve fazer versus comprar
  • Identificar e avaliar estratégias alternativas
  • Desenvolver um modelo de negócio vantajoso que diferencie lucrativamente a empresa de seus concorrentes
  • Definir as expectativas das partes interessadas e estabelecer objetivos claros e convincentes para o negócio
  • Preparar programas, políticas e planos para implementar a estratégia
  • Estabelecer estruturas organizacionais de apoio, processos de decisão, sistemas de informação e controle, e sistemas de contratação e treinamento
  • Alocar recursos para desenvolver elementos críticos
  • Planejar e responder a contingências ou mudanças ambientais
  • Monitorar o desempenho

As empresas usam o Planejamento Estratégico para:

  • Alterar a direção e o desempenho de um negócio
  • Incentivar discussões baseadas em fatos sobre questões politicamente sensíveis
  • Criar uma estrutura comum para tomada de decisão na organização
  • Definir um contexto adequado para decisões orçamentárias e avaliações de desempenho
  • Treinar os gerentes para desenvolver melhores informações e tomar melhores decisões
  • Aumentar a confiança na direção do negócio

Planejamento Estratégico em Empresas Diversificadas

A teoria amplamente aceita do planejamento estratégico corporativo é simples: usando um horizonte de tempo de vários anos, a alta gerência reavalia sua estratégia atual procurando oportunidades e ameaças no ambiente e analisando os recursos da empresa para identificar seus pontos fortes e fracos.

A administração pode elaborar vários cenários estratégicos alternativos e avaliá-los em relação aos objetivos de longo prazo da organização. Para começar a implementar a estratégia selecionada (ou continuar com uma estratégia revalidada), o gerenciamento é responsável em termos das ações a serem tomadas no futuro próximo.

Em organizações menores, o planejamento estratégico de uma empresa é um processo menos formal e quase contínuo. O presidente e seus poucos gerentes se reúnem frequentemente para resolver questões estratégicas e delinear seus próximos passos. Eles não precisam de um sistema de planejamento elaborado e formalizado.

Mesmo em corporações relativamente grandes, mas não diversificadas, a estrutura funcional permite que os executivos avaliem alternativas estratégicas e suas implicações de ação em uma base ad hoc. O número de executivos-chave envolvidos em tais decisões é geralmente pequeno, e eles estão localizados perto o suficiente para encontros frequentes e casuais.

Empresas grandes e diversificadas, no entanto, oferecem um cenário diferente para o planejamento. A maioria deles usa a estrutura organizacional de produto / divisão de mercado para permitir a tomada de decisão descentralizada envolvendo muitos gerentes de centros de responsabilidade.

Como muitos gerentes precisam estar envolvidos em decisões que requerem ação coordenada, o planejamento informal é quase impossível.

Os processos de pensamento na realização do planejamento são essencialmente os mesmos, quer a organização seja grande ou pequena. Portanto, mesmo os executivos cuja situação corporativa permite o planejamento informal podem descobrir que a delineação do processo descrita aqui os ajuda a esclarecer seu pensamento.

Para esse fim, formalizar as etapas do processo requer uma explicação do propósito de cada etapa.

Três Níveis de Estratégia no Planejamento

Todo executivo corporativo usa as palavras estratégia e planejamento quando fala sobre as partes mais importantes de seu trabalho. O presidente, obviamente, está preocupado com a estratégia. O planejamento estratégico é a essência do seu trabalho.

Um gerente geral da divisão normalmente pensa em si mesmo como o presidente de sua própria empresa, responsável por sua estratégia e pelo planejamento estratégico necessário para mantê-la vibrante e crescente.

Mesmo um executivo encarregado de uma atividade funcional, como um gerente de marketing de divisão, reconhece que seu planejamento estratégico é crucial. Afinal de contas, a estratégia de marketing da empresa (ou estratégia de manufatura ou estratégia de pesquisa) é a chave para seu sucesso.

Esses usos bastante apropriados de planejamento estratégico de uma empresa causaram considerável confusão sobre o planejamento de longo alcance.

Vamos agora diferenciar os três tipos de “estratégia” e delinear os passos inter-relacionados envolvidos em fazer três tipos de “planejamento estratégico” em corporações grandes e diversificadas.

O processo de formulação de estratégias pode ser pensado como ocorrendo nos três níveis organizacionais: matriz (estratégia corporativa), divisão (estratégia de negócios) e departamento (estratégia funcional).

Os processos de planejamento que levam à formulação dessas estratégias podem ser rotulados de maneira paralela como planejamento corporativo, planejamento de negócios e planejamento funcional. Iremos definir essas notações brevemente antes de construir a estrutura do processo de planejamento:

Planejamento e estratégia corporativa

Os objetivos corporativos são estabelecidos nos níveis mais altos. O planejamento corporativo, que leva à formulação da estratégia corporativa, é o processo de:

  • Decidir sobre os objetivos e metas da empresa, incluindo a determinação de quais e quantas linhas de negócios se engajar
  • Adquirir os recursos necessários para atingir esses objetivos, e
  • Alocar recursos entre os diferentes negócios para que os objetivos sejam alcançados

Planejamento e estratégia de negócios

O planejamento estratégico de uma empresa, que leva à formulação da estratégia de negócios, é o processo de determinar o escopo das atividades da divisão que satisfarão uma ampla necessidade do consumidor, decidir sobre os objetivos da divisão em sua área de operações definida e estabelecer as políticas adotadas para atingir esses objetivos.

A formulação da estratégia envolve a seleção de objetivos e metas da divisão e o estabelecimento da carta do negócio, após delinear o escopo de suas operações vis-à-vis mercados, áreas geográficas e / ou tecnologia.

Assim, enquanto o escopo do planejamento de negócios abrange um conjunto bastante homogêneo de atividades, o planejamento corporativo se concentra no portfólio dos negócios das divisões.

O planejamento corporativo aborda questões relevantes para o conjunto de atividades e avalia as mudanças propostas em um negócio em termos de seus efeitos na composição de todo o portfólio.

Planejamento funcional e estratégia

No planejamento funcional, os departamentos desenvolvem um conjunto de programas de ação viáveis para implementar a estratégia de divisão, enquanto a divisão seleciona – à luz de seus objetivos – o subconjunto de programas a serem executados e coordena os programas de ação dos departamentos funcionais.

A formulação da estratégia envolve a seleção de objetivos e metas para cada área funcional (marketing, produção, finanças, pesquisa e assim por diante) e a determinação da natureza e sequência de ações a serem tomadas por cada área para atingir seus objetivos e metas. Os programas são os blocos de construção dos planos funcionais estratégicos.

Obviamente, esses níveis de estratégia afetam um ao outro até certo ponto – por exemplo, a escolha da corporação por áreas de negócios sobrepõe-se ao escopo das cartas de divisão, e o delineamento dos mercados pela divisão pode ditar, no nível departamental, a escolha de estratégia na função de marketing. Mas a distinção permanece válida e útil.

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Como Melhorar o Planejamento Estratégico de uma Empresa

Em salas de conferência em todos os lugares, os planejadores corporativos estão no meio do processo anual de planejamento estratégico. Durante quase um ano, eles coletam dados financeiros e operacionais, fazem previsões e preparam longas apresentações com o CEO e outros gerentes seniores sobre a direção futura dos negócios.

Mas no final desse processo caro e demorado, muitos participantes dizem que estão frustrados com a falta de impacto nas suas próprias ações ou na direção estratégica da empresa. Diante desses resultados, os gerentes podem se sentir tentados a rejeitar completamente o processo de planejamento.

Mas para aqueles que trabalham na esmagadora maioria das corporações, o processo de planejamento anual desempenha um papel essencial.

Além de formular pelo menos alguns elementos da estratégia de uma empresa, o processo resulta em um orçamento, que estabelece o mapa de alocação de recursos para os próximos 12 a 18 meses, define metas financeiras e operacionais, geralmente usadas para determinar métricas de compensação e fornecer orientação para os mercados financeiros e alinha a equipe de gestão em suas prioridades estratégicas.

A questão operacional para os executivos-chefes é como tornar o processo de planejamento mais eficaz – não se é o único mecanismo usado para projetar a estratégia. Os CEOs sabem que a estratégia é frequentemente formulada por meio de reuniões ad hoc ou avaliações de marcas, ou como resultado de decisões sobre fusões e aquisições.

Os processos formais de planejamento estratégico de uma empresa desempenham um papel importante na melhoria da satisfação geral com o desenvolvimento de estratégias.

Então, o que os gerentes podem fazer para melhorar o processo? Há muitas maneiras de conduzir o planejamento estratégico, mas determinar o método ideal vai além do escopo deste artigo.

Em vez disso, oferecemos algumas ideias emergentes que os executivos podem empregar imediatamente para tornar os processos existentes melhores.

As mudanças que discutimos aqui (como o foco em questões estratégicas importantes ou uma conexão com processos centrais de gerenciamento) são os elementos mais ligados à satisfação dos funcionários e suas percepções sobre o significado do processo.

Esses passos não podem garantir que as decisões estratégicas certas serão tomadas ou que a estratégia será melhor executada, mas melhorando o processo de planejamento – e, assim, aumentando a satisfação com o desenvolvimento da estratégia – elas melhorarão as chances de sucesso.

Comece com os problemas

Pergunte aos gerentes o que eles acham que o planejamento estratégico de uma empresa deve envolver e eles vão falar sobre antecipar grandes desafios e identificar tendências importantes. Em muitas empresas, no entanto, esse objetivo nobre ficou para trás em relação a processos rígidos, orientados por dados, dominados pela produção de orçamentos e previsões financeiras.

Se o processo baseado no calendário desempenhar um papel mais valioso nos esforços gerais de estratégia de uma empresa, ele deve complementar o orçamento com foco em questões estratégicas.

A primeira mudança que os gerentes liberadores podem fazer para melhorar a qualidade do processo de planejamento é iniciá-lo identificando e discutindo de maneira deliberada e ponderada as questões estratégicas que terão maior impacto no desempenho futuro dos negócios.

Concedido, uma abordagem baseada em questões não necessariamente produzirá melhores resultados estratégicos. O negócio da música, por exemplo, discutiu a ameaça representada pelo compartilhamento de arquivos digitais durante anos sem encontrar uma maneira eficaz de lidar com o problema.

Mas, como primeiro passo, a identificação das questões-chave garantirá que a administração não perca tempo e energia em tópicos menos importantes.

Encontramos uma variedade de maneiras práticas pelas quais as empresas podem impor uma nova perspectiva estratégica. Por exemplo, o gerente de uma grande empresa de saúde pede que os líderes de cada unidade de negócios imaginem como um conjunto de tendências econômicas, sociais e de negócios específicas afetará seus negócios, bem como maneiras de capturar as oportunidades ou combater as ameaças – que essas tendências representam.

Somente após essa análise e discussão os líderes se acomodam nos exercícios de planejamento mais típicos da previsão financeira e na identificação de iniciativas estratégicas.

Uma organização de bens de consumo adota uma abordagem mais direcionada. O gerente, apoiado pela função de estratégia corporativa, compila uma lista de três a seis prioridades para o próximo ano.

Distribuído para os gerentes responsáveis ​​por funções, geografias e marcas, a lista se torna a base para uma reunião de alinhamento de estratégia fora do local, na qual os gerentes debatem as implicações das prioridades para suas organizações específicas.

A função de estratégia corporativa resume os resultados, adiciona metas corporativas apropriadas e as compartilha com a organização na forma de um memorando estratégico, que serve como base para um planejamento estratégico de uma empresa mais detalhado nos níveis de divisão e unidade de negócios.

Uma empresa de produtos embalados oferece um exemplo ainda mais personalizado. Todo mês de dezembro, a equipe de gerenciamento sênior corporativo produz uma lista de dez perguntas estratégicas adaptadas a cada uma das três unidades de negócios.

Os líderes desses negócios têm seis meses para explorar e debater as questões internamente e encontrar respostas. Em junho, cada unidade se reúne com a equipe de gerência sênior em uma reunião de um dia para discutir as ações propostas e tomar decisões.

Algumas empresas preferem usar um processo bottom-up em vez de top-down. Um processo de planejamento estratégico pode começar com entrevistas aprofundadas (envolvendo todos os gerentes seniores e executivos corporativos e de negócios selecionados) para gerar uma lista dos problemas estratégicos mais importantes que a empresa enfrenta.

A equipe de gerenciamento sênior prioriza a lista e designa os gerentes para explorar cada problema e relatar de quatro a seis semanas. Tal abordagem pode ser especialmente valiosa em empresas onde o consenso interno é um imperativo.

Reúna as Pessoas Certas

Uma abordagem baseada em problemas não será muito boa, a menos que as pessoas mais relevantes estejam envolvidas no debate. Muitas empresas se concentram nos elementos de coleta de dados e empacotamento do planejamento estratégico e negligenciam os componentes interativos cruciais.

Conversas estratégicas terão pouco impacto se envolverem apenas planejadores estratégicos da unidade de negócios e dos níveis corporativos. Uma das nossas principais crenças é que aqueles que executam a estratégia também devem desenvolvê-la.

A principal conversa de estratégia deve ocorrer entre os tomadores de decisões corporativas, os líderes das unidades de negócios e as pessoas com experiência essencial para a discussão.

Além de liderar a revisão corporativa, o gerente, auxiliado por membros da equipe executiva, deve, como regra geral, conduzir a revisão da estratégia também para as unidades de negócios.

O chefe de uma unidade de negócios, apoiado por quatro a seis pessoas, deve direcionar a discussão do seu lado da mesa.

Uma empresa farmacêutica convida os líderes das unidades de negócios a participarem das revisões estratégicas de seus pares em outras unidades. Essa abordagem pode ajudar a construir um melhor entendimento de toda a empresa e, principalmente, dos problemas que abrangem as unidades de negócios.

planejamento estratégico de uma empresa

Adaptar os Ciclos de Planejamento às Necessidades de Cada Empresa

Os gerentes estão justificadamente preocupados com os recursos e o tempo necessários para implementar uma abordagem de planejamento estratégico baseada em questões. Uma solução fácil – mas raramente adotada – é liberar as unidades de negócios da necessidade de conduzir todo esse processo rigoroso a cada ano.

Em todas as indústrias, com exceção das mais voláteis e de alta velocidade, é difícil imaginar que um grande redirecionamento estratégico seja necessário em cada ciclo de planejamento. De fato, forçar as empresas a realizar este exercício anualmente é uma distração e pode até ser prejudicial.

Os gerentes precisam se concentrar na execução das principais iniciativas do último plano, muitas das quais podem levar de 18 a 36 meses para serem implementadas integralmente.

Uma empresa de mídia, por exemplo, exige que unidades de negócios individuais realizem o planejamento estratégico apenas a cada dois ou três anos. Essa cadência permite que a equipe sênior de gerenciamento corporativo e seu grupo de estratégia dediquem mais energia às unidades de negócios que estão “à espreita”.

Mais importante, ela libera o grupo de estratégia corporativa para trabalhar diretamente com a equipe sênior em questões críticas que afetam toda a empresa – questões como o desenvolvimento de uma estratégia de digitalização integrada e a abordagem de mudanças imprevistas no cenário de mídia digital em rápida evolução.

Implementar um Sistema de Gerenciamento de Desempenho Estratégico

O planejamento estratégico de uma empresa, muitas vezes não é executado. As empresas podem ter seu planejamento, mas não ter um caminho de execução.

Isso sugere que implementar um sistema para medir e monitorar seu progresso pode aumentar consideravelmente o impacto do processo de planejamento.

A maioria das empresas acredita que seus sistemas de controle e processos de gerenciamento de desempenho existentes (incluindo orçamentos e revisões operacionais) são a única maneira de monitorar o progresso da estratégia.

Como resultado, os gerentes tentam traduzir as decisões tomadas durante o processo de planejamento em metas de orçamento ou outras metas financeiras.

Embora esta prática seja sensata e necessária, não é suficiente. Estimamos que uma parcela significativa das decisões estratégicas que recomendamos às empresas não pode ser rastreada apenas por meio de metas financeiras.

Uma empresa que empreenda uma importante iniciativa estratégica para melhorar suas capacidades de inovação e desenvolvimento de produtos, por exemplo, deve medir uma variedade de métricas de entrada, como a qualidade do talento disponível e o número de ideias e projetos em cada estágio do desenvolvimento, além métricas de saída puras, como receitas de vendas de novos produtos.

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