Modelos De Gestão | Escolha O Modelo Ideal Para O Seu Negócio15 min read


Administrar um negócio não é tarefa simples, mas entre os vários modelos de gestão você irá encontrar o estilo que mais se identifica com a sua empresa, sabendo como deve proceder em muitas das situações do cotidiano.

Analisar as finanças, captar clientes, atender a expectativas, vencer a concorrência… Tudo isso e muito mais fazem parte do dia a dia das organizações. Essas tarefas se tornam ainda mais complicadas se não contarem com algum tipo de padronização.

Optar corretamente por um modelo de gerenciamento de negócio é fundamental para que tudo aconteça dentro do planejado ou que você tenha condições de tomar a decisão certa, no momento certo.

modelos de gestão

Modelos de Gestão

Entre tantos modelos de gestão, qual seria o estilo ideal? Conheça algumas ferramentas de gestão mais utilizadas nas organizações e veja qual melhor se aplica no seu caso.

PDCA – plan-do-check-act

O PDCA, que significa planejar, fazer, verificar e agir, é um modelo repetitivo de quatro estágios para melhoria contínua no gerenciamento de processos de negócios.

O modelo é implementado para melhorar a qualidade e a eficácia dos processos no gerenciamento do ciclo de vida do produto, gerenciamento de projetos, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento da cadeia de suprimentos e muitas outras áreas de negócios.

O PDCA foi popularizado pelo Dr. W. Edwards Deming, engenheiro americano, estatístico e consultor de gestão. Deming é frequentemente considerado o pai do moderno controle de qualidade.

As teorias de Deming formam a base para os padrões de qualidade TQM (Total Quality Manangement) e ISO 9001.

No modelo PDCA, temos:

  • Planejar: Defina o problema a ser abordado, colete dados relevantes e determine a causa raiz do problema.
  • Fazer: Desenvolver e implementar uma solução; decidir sobre uma medição para avaliar sua eficácia.
  • Verificar: confirme os resultados através da comparação de dados antes e depois.
  • Agir: Documente os resultados, informe os outros sobre mudanças no processo e faça recomendações para que o problema seja abordado no próximo ciclo PDCA.

Seis Sigma

O Seis Sigma em muitas organizações significa simplesmente uma medida de qualidade que busca a quase perfeição.

O Seis Sigma é uma abordagem e metodologia disciplinada e orientada por dados para eliminar defeitos (dirigindo-se a seis desvios padrão entre a média e o limite de especificação mais próximo) em qualquer processo – de fabricação a transacional e de produto a serviço.

A representação estatística do Seis Sigma descreve quantitativamente como um processo está sendo executado. Para alcançar o Seis Sigma, um processo não deve produzir mais de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades.

Um defeito Seis Sigma é definido como qualquer coisa fora das especificações do cliente. Uma oportunidade Seis Sigma é então a quantidade total de chances de um defeito.

O objetivo fundamental da metodologia Seis Sigma é a implementação de uma estratégia baseada em medições que enfoque a melhoria de processos e redução de variação através da aplicação de projetos de melhoria Seis Sigma.

Benchmarking

O benchmarking é um dos modelos de gestão e baseia-se  no método de medir o desempenho dos produtos, serviços ou processos de uma empresa em comparação a outros negócios considerados os melhores do setor, também conhecidos como os melhores da categoria.

O objetivo do benchmarking é identificar oportunidades internas de melhoria. Ao estudar empresas com desempenho superior, decompondo o que possibilita um desempenho tão superior e comparando esses processos com o funcionamento de sua empresa, você pode implementar alterações que produzirão melhorias significativas.

Isso pode significar ajustar os recursos de um produto para melhor corresponder à oferta de um concorrente ou alterar o escopo dos serviços oferecidos por você ou instalar um novo sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente para permitir comunicações mais personalizadas.

Existem dois tipos básicos de oportunidades de melhoria: contínuas e dramáticas. A melhoria contínua é incremental, envolvendo apenas pequenos ajustes para obter avanços consideráveis. Melhoria dramática só pode acontecer através da reengenharia de todo o processo de trabalho interno.

5S

5S representa palavras em japonês que descrevem as etapas de um processo de organização do local de trabalho.

O 5S é uma ferramenta simples para organizar o seu local de trabalho de forma limpa, eficiente e segura, para melhorar a sua produtividade, gestão visual e garantir a introdução de trabalhos padronizados.

O objetivo real do 5S é a necessidade de introduzir práticas operacionais padrão para garantir formas de trabalho eficientes, repetíveis e seguras.

Além do trabalho padronizado que fornece a você uma base estável para construir todas as suas outras melhorias, você também fornece um local de trabalho altamente visual. Um dos fatores mais importantes do 5S é que torna os problemas imediatamente óbvios.

O 5S é um processo de equipe e deve ser conduzido pelas pessoas que trabalham dentro da área na qual os princípios do 5S estão sendo aplicados.

Não é uma ferramenta que pode ser aplicada por uma pessoa estranha ao local de trabalho onde este sistema esteja sendo inserido. É indispensável a participação dos colaboradores que atuam naquela área.

  • 5S Seiri: remover itens que não são mais necessários – classificar;
  • 5S Seiton: organizar os itens para otimizar a eficiência e o fluxo – corrigir;
  • 5S Seiso: limpar a área para identificar mais facilmente problemas – brilho;
  • 5S Seiketsu: codificação e rótulos para permanecer consistente com outras áreas – padronizar;
  • 5S Shitsuke: desenvolver comportamentos que mantenham o local de trabalho organizado a longo prazo – sustentar.

Por resultados

Um dos modelos de gestão é a gestão por resultados, que caracteriza-se por ser o ciclo que começa com o estabelecimento dos resultados desejados a partir da tradução dos objetivos, prescreve o monitoramento e a avaliação do desempenho da organização a partir do alcance desses resultados.

Além disso, retro-alimenta o sistema de gestão, propiciando ações corretivas decorrentes dessa avaliação.

Uma gestão com foco para os resultados reúne esforços de planejamento e controle administrativo, fundamentada no princípio de que para atingir resultados a organização precisa definir em que negócio está atuando e aonde ela pretende chegar.

Por processos

O gerenciamento de processos significa essencialmente como uma empresa transforma dados ou objetos repetidamente dentro de seus processos, de X para Y, e assim melhora suas operações por meio de melhor design, modelagem, análise e execução de processos.

Este modelo é o método de analisar e melhorar os processos de negócios para criar uma organização mais eficiente e eficaz.

O gerenciamento de processos de negócios não é gerenciamento de tarefas ou gerenciamento de projetos, embora possa ocorrer dentro do contexto de um projeto. O modelo de gestão por processos se concentra mais em processos repetitivos e contínuos que seguem um padrão previsível.

Um processo de negócios é qualquer sequência de eventos ou tarefas que devem ser executadas para uma empresa operar.

Por exemplo, a compra de um cliente que resulta em uma entrega é um processo comercial essencial que existe em todas as organizações com fins lucrativos.

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Participativa

Entre os modelos de gestão este é o que envolve os colaboradores de diferentes níveis para fazer parte de um processo de tomada de decisão, o que efetivamente capacita os membros do grupo.

A gestão participativa é também um tipo de gestão que inclui os colaboradores de diferentes posições para contribuir com as suas ideias para o estabelecimento dos objetivos organizacionais, tomada de decisão crucial e seu processo de implementação.

Todos os colaboradores são convidados a compartilhar seus pontos de vista sobre qualquer aspecto específico da tomada de decisão.

Outros tipos de gerenciamento participativo podem ser aumentando a responsabilidade dos colaboradores, criando os grupos auto gerenciados e solicitando os feedbacks da pesquisa.

A gestão participativa também exige que as ideias e sugestões fornecidas pelos colaboradores sejam levadas a sério e verificadas se podem ser úteis para beneficiar a organização de qualquer maneira possível.

Embora os líderes do grupo tenham o apelo final no processo de tomada de decisão, os membros da equipe recebem total liberdade para apresentar algo novo e original que possa influenciar a decisão final de qualquer maneira positiva.

Centralizadora

Modelos de gestão são ferramentas importantes na administração de um negócio, pois é possível mesclar métodos e sistemas, potencializando os resultados.

O controle de gerenciamento centralizado significa que a autoridade para a tomada de decisões em seu negócio está principalmente nas mãos de um pequeno grupo de gerentes de topo.

Isso é o oposto do controle descentralizado, em que os gerentes locais recebem mais autoridade sobre o gerenciamento de suas áreas de responsabilidade.

Uma das chaves para construir uma marca forte é a consistência em todas as unidades de negócios. O controle de gerenciamento centralizado geralmente produz decisões mais uniformes, o que aumenta a probabilidade de seus clientes terem experiências semelhantes em cada mercado.

Isso não apenas melhora a receita entre mercados, mas também ajuda a evitar a alienação de clientes que têm expectativas frustradas pela liderança local inconsistente.

Quando os líderes centralizados tomam decisões importantes e as comunicam bem aos líderes locais, a implementação consistente é possível.

Estratégica

Sendo um dos modelos de gestão mais conhecidos, o processo de gestão estratégica significa simplesmente definir a estratégia da organização.

É o método pelo qual os gerentes fazem uma escolha de um conjunto de estratégias para a organização que permitirá alcançar um melhor desempenho.

A gestão estratégica é um processo contínuo que avalia os negócios e setores nos quais a organização está envolvida, avalia seus concorrentes e fixa metas para superar os concorrentes atuais e futuros e, em seguida, reavalia cada estratégia.

O processo de gestão estratégica segue quatro etapas:

  • Varredura ambiental

Refere-se a um processo de coleta, escrutínio e fornecimento de informações para fins estratégicos. Ajuda na análise dos fatores internos e externos que influenciam uma organização.

Após a execução do processo de análise ambiental, a gerência deve avaliá-lo continuamente e esforçar-se para melhorá-lo.

  • Formulação de estratégia

É o processo de decidir o melhor curso de ação para atingir os objetivos organizacionais e, portanto, alcançar um determinado propósito.

Depois de realizar a varredura do ambiente, os gerentes formulam estratégias corporativas, comerciais e funcionais.

  • Implementação da estratégia

Implica em fazer a estratégia funcionar como pretendido ou colocar a estratégia escolhida da organização em ação. A implementação da estratégia inclui projetar a estrutura da organização, distribuir recursos, desenvolver o processo de tomada de decisão e gerenciar recursos humanos.

  • Avaliação da estratégia

É a etapa final do processo de gerenciamento da estratégia. As principais atividades de avaliação estratégica são: avaliar os fatores internos e externos que são a raiz das estratégias atuais, medir o desempenho e tomar ações corretivas.

A avaliação garante que a estratégia organizacional, assim como sua implementação, atenda aos objetivos organizacionais.

Esses componentes são etapas executadas, em ordem cronológica, ao criar um novo plano de gerenciamento estratégico.

As empresas que já criaram um plano de gerenciamento estratégico retornarão a essas etapas de acordo com os requisitos da situação, de modo a fazer alterações essenciais.

Horizontal

Os modelos de gestão têm como objetivo dar base e nortear o gerenciamento das organizações. Isto não significa que, a partir do momento em que é aplicado um determinado modelo, ele seja seguido indefinidamente. Muitas vezes são necessárias adaptações ou mudanças à medida que as organizações se desenvolvem e progridem.

Se a cultura de sua empresa é toda sobre explorar a criatividade e imaginação de sua equipe e capacitá-los a fazer o seu trabalho sem microgerenciamento, então você pode querer montar um modelo de gestão horizontal.

Nessa estrutura, você concede aos funcionários a autoridade para tomar decisões sem precisar obter aprovação do executivo.

Uma organização horizontal tem poucos gerentes, se é que existe, porque o foco está em capacitar os membros da equipe e remover quaisquer barreiras entre o nível executivo e o nível da equipe.

O trabalho em equipe, a colaboração e a troca de ideias são as marcas de uma organização horizontal.

Vertical

Empresas com um grande número de funcionários geralmente escolhem um modelo de gestão vertical, que é tipicamente estruturada como uma pirâmide com executivos no topo, gerentes de nível médio no meio e gerentes de baixo nível e colaboradores na parte inferior.

Em organizações verticais, você e outros executivos de nível sênior tomam todas as principais decisões e comunicam essas decisões aos gerentes de nível médio.

Esses gerentes desenvolvem métodos para implementar suas decisões e comunicar esses métodos aos gerentes de nível inferior, responsáveis por supervisionar seus colaboradores à medida que eles realizam suas tarefas diárias.

Essa estrutura top-down tem uma cadeia de comando definida e protocolos rígidos sobre como seus funcionários podem fazer sugestões que atinjam os níveis superiores de sua empresa.

Lean

O conceito Lean é um dos modelos de gestão que parece ser uma ferramenta de gerenciamento universal. Você pode aplicar o conceito de Lean em qualquer negócio ou processo de produção, desde a fabricação até o marketing e desenvolvimento de software.

A gestão Lean significa melhorar continuamente os processos de trabalho, propósitos e pessoas. Em vez de tentar manter o controle total dos processos de trabalho e manter os holofotes, a gerência Lean incentiva a responsabilidade e liderança compartilhada.

A gestão Lean tem como base que uma boa ideia ou iniciativa pode nascer em qualquer nível da hierarquia e Lean confia nas pessoas que estão fazendo o trabalho para dizer qual a melhor maneira de fazê-lo.

Em sua essência, o Lean é uma metodologia de negócios que promove o fluxo de valor para o cliente por meio de dois princípios orientadores: melhoria contínua e respeito pelas pessoas.

O modelo de gestão Lean é tanto uma filosofia quanto uma disciplina que, em essência, aumenta o acesso à informação para garantir a tomada responsável de decisões a serviço da criação de valor para o cliente.

Entre os modelos de gestão, a metodologia Lean não é um conceito novo, mas sua aplicação moderna para os negócios está em constante evolução. Antes de o Lean ser conhecido como uma metodologia de negócios, era uma abordagem do processo de fabricação.

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Mecanicista

O modelo de gestão mecanicista é o modelo ideal para as organizações que têm a produção em série como sua meta principal, quer seja no setor primário, secundário ou terciário.

Os exemplos mais conhecidos são a linha de montagem da indústria automobilística e as grandes franquias, como McDonald’s. Este modelo de gestão é o mais indicado quando a precisão, a segurança e a responsabilidade são valorizadas.

Por outro lado, mesmo trabalhando com uma plataforma de baixo custo, ele é um dos modelos de gestão considerado muito engessado para os dias atuais de economia globalizada, quando as organizações enfrentam um ambiente extremamente volátil, que exige delas constantes mudanças e adaptações a novos cenários.

Além dessa limitação, este modelo é conhecido como desumanizante e irracional, em função de estar focado no resultado, sem se importar com outros aspectos, como a geração e manutenção de postos de trabalho, desenvolvimento humano, dentre outros.

Orgânica

O modelo de gestão orgânica, por sua vez, surgiu a partir da necessidade de sobrevivência das organizações em um ambiente de mercado cada vez mais instável e competitivo, que exige uma alta capacidade de adaptação às constantes mudanças.

Ao contrário do modelo mecanicista, este é um dos modelo de gestão que percebe a organização como um sistema aberto, que pode ser otimizada por meio do atendimento de suas permanentes necessidades pela interação com o meio ambiente em que opera, utilizando-se de vários meios para atingir seus objetivos.

O modelo de gestão orgânica exige uma estrutura organizacional mais flexível e adaptável, com um sistema de decisões descentralizado e hierarquia flexível, oferecendo, assim, mais oportunidade de desenvolvimento humano.

Alguns especialistas destacam ainda certos aspectos importantes nas organizações que utilizam este modelo:

• Os cargos são continuamente modificados e redefinidos;
• Amplitude de comando do supervisor;
• Maior confiabilidade nas comunicações informais;
• Predomínio da interação lateral e horizontal;
• Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano;

Um exemplo de organização mundialmente conhecida que utiliza o modelo de gestão orgânica é a IBM – International Business Machines, que durante muito tempo deteve o monopólio em seu segmento de mercado, sendo obrigada a deixar o modelo de gestão mecanicista, depois de amargar sérios prejuízos.

Como foi mencionado no início deste artigo, a administração de um negócio é uma tarefa que requer conhecimentos e habilidades.

Além disso, é necessário que a sua empresa esteja inserida em um dos tantos modelos de gestão, padronizando sistemas, atividades e filosofias de comportamento, mas também que seja flexível para realizar as mudanças necessárias ao longo do caminho.

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